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Artículos de revistas sobre el tema "Mitarbeiterbefragung"

Autor: Grafiati

Publicado: 4 de junio de 2021

Última modificación: 26 de enero de 2023

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1

Ridder, Hans-Gerd y Hans-Jürgen Bruns. "Zur Rolle von Führungskräften bei der Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen". German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 14, n.º 1 (febrero de 2000): 28–51. http://dx.doi.org/10.1177/239700220001400102.

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Resumen

In Anlehnung an kognitive Modelle der Organisations- und Führungstheorien werden Erwartungen und Interessen von Führungskräften bei einer Mitarbeiterbefragung untersucht. Mit einer Fallstudie wird gezeigt, wie sich situative Ursachenzuschreibungen und das Anpassungsverhalten von Führungskräften auf den Verlauf einer Mitarbeiterbefragung auswirken und wie sich bei Feedback-Aktivitäten vereinbarte Maßnahmen in alltägliche Prozesse des Führens verzweigen. Es sind Routinen der Führung sowie das Vertrauen in bewährte Formen des Kooperations- und Führungsverhaltens, die den Prozessverlauf strukturieren. Für weitergehende Forschung ist davon auszugehen, dass kurzfristig zwar Erfolge von Mitarbeiterbefragungen erkennbar sein können. Längerfristig ignorieren Führungskräfte dieses Instrument oder integrieren es in ihre Führungsroutinen.

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2

Turtschany, Sascha. "Stolpersteine bei Mitarbeiterbefragung". Sozialwirtschaft 18, n.º 3 (2008): 28–31. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2008-3-28.

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3

Frankenbach, Andrea, Michael Hofnagel y Rolf Hohmann. "Die Mitarbeiterbefragung unterstützt den Reformprozess". Innovative Verwaltung 28, n.º 9 (septiembre de 2006): 17–20. http://dx.doi.org/10.1007/bf03248717.

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4

Langelotz, C., G. Koplin, A. Pascher, R. Lohmann, A. Köhler, J. Pratschke y O. Haase. "Mitarbeiterzufriedenheit im Arbeitszeitmodell: Längsschnittstudie zu Praxistauglichkeit und Gesetzeskonformität in einer chirurgischen Klinik der Maximalversorgung". Zentralblatt für Chirurgie - Zeitschrift für Allgemeine, Viszeral-, Thorax- und Gefäßchirurgie 142, n.º 06 (5 de agosto de 2016): 583–89. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-112024.

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Resumen

Zusammenfassung Hintergrund In dem Spannungsfeld zwischen Klinikorganisation, Arbeitszeitgesetz, Patientensicherheit, Nachwuchsmangel und Wettbewerbsfähigkeit ist die Entwicklung bestmöglicher Arbeitszeitmodelle zur Aufrechterhaltung maximaler Versorgungsqualität bei gleichzeitiger Gesetzeskonformität unabdingbar. Hierzu ist die Evaluation der Auswirkungen der Dienstmodelle auf die Mitarbeiterzufriedenheit sinnvoll. Material und Methoden Nach Abschaffung des traditionellen 24-Stunden-Dienstes 2007 in einer chirurgischen Klinik der Maximalversorgung wurden konsekutiv ein 18-Stunden-Dienst und nachfolgend 2008 ein 12-Stunden-Dienstmodell zur Verbesserung der Übergabequalität und Reduktion von Übergabeverlusten implementiert. In einer begleitenden Mitarbeiterbefragung wurden die Auswirkungen auf Arbeitsorganisation, Lebensqualität und Einkommen in anonymisierten Fragebögen evaluiert. 2014 wurde die Mitarbeiterbefragung erneut durchgeführt. Ergebnisse Bei 95% Rücklaufquote der Fragebögen 2008 und 93% Rücklaufquote 2014 wurde das 12-Stunden-Modell aufgrund der deutlich höheren Dienstfrequenz mit entsprechend höherer sozialer Belastung schlechter bewertet. Ebenso wurde die körperliche Belastung und chronische Müdigkeit im 12-Stunden-Dienst am schlechtesten bewertet. Der 18-Stunden-Dienst war das Modell der 1. Wahl bei den Mitarbeitern. Der 24-Stunden-Dienst wurde als beste Kompromisslösung zwischen Erfordernissen der Arbeitsorganisation und Mitarbeiterbedürfnissen gewertet und das Dienstmodell daraufhin 2015 erneut angepasst. Schlussfolgerung Essenzielle Grundlage einer chirurgischen Klinik ist ein an die Erfordernisse der Arbeitsabläufe, des Arbeitszeitgesetzes und Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasstes Dienstmodell. Der optimalen Arbeitsorganisation kann ein 12-Stunden-Dienstmodell gerecht werden, aber nur bei entsprechendem Personalschlüssel gelingt dies ohne Inkaufnahme einer zu hohen Dienstfrequenz mit entsprechend stark empfundener Beeinträchtigung der Lebensqualität. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmäßig durchgeführt werden, um die tatsächlichen Auswirkungen des Dienstsystems erfassen und weiter optimieren zu können. Das viel kritisierte 24-Stunden-Dienstsystem erscheint mit Augmentierung durch einen Entlastungsdienst in den Abendstunden deutlich besser als sein Ruf.

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5

Depenbrock, A., P. Matulat y A. am Zehnhoff-Dinnesen. "Mitarbeiterbefragung als Instrument der Qualitätssicherung im Neugeborenen-Hörscreening". HNO 61, n.º 3 (7 de diciembre de 2012): 259–66. http://dx.doi.org/10.1007/s00106-012-2627-6.

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6

Sammito, Stefan, Klaus Schöne, Annika Claus y Dirk-Matthias Rose. "Unterschiede der selbst-berichteten Arbeitsbedingungen in unterschiedlichen Dienststellen bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements". Das Gesundheitswesen 82, n.º 04 (25 de febrero de 2019): 361–68. http://dx.doi.org/10.1055/a-0829-6183.

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Resumen

Zusammenfassung Ziel der Studie Zum 01.01.2015 wurde im Zuständigkeitsbereich des Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) eine Erprobungsphase zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) an elf ausgesuchten Erprobungsdienststellen in Deutschland gestartet. Die Dienststellen zeigten eine möglichst große Heterogenität in Zusammensetzung der jeweiligen Belegschaft und den Aufgaben der jeweiligen Dienststellen. Ziel der Eprobungsphase war es Maßnahmen und Erfahrungen für die weitere Ausfächerung zu erhalten. Auf Basis einer Mitarbeiterbefragung wurde der Ist-Zustand zu Beginn der Einführung erhoben. Methodik Dies wurde mittels einer freiwilligen Mitarbeiterbefragung bei allen 9267 Beschäftigten durchgeführt. Hierzu wurde eine Kombination aus einer webbasierten Onlinebefragung und einer klassischen Paper-Pencil-Befragung genutzt. Ergebnisse Insgesamt nahmen 2076 (22,4%) aller Beschäftigten an der Befragung teil. Es zeigten sich zwischen den unterschiedlichen Dienststellen in allen Themenblöcke („Führungsverhalten/Soziale Aspekte“, „Arbeitsgestaltung“, „Arbeitsverantwortung“, „Arbeitsmittel“, „Umgebungsbedingungen“, „Arbeitsverhalten“, „Psychische Gesundheit“, „Stress“, „Commitment“, „Ernährung“ und „Bewegung/Sport“) mit Ausnahme des Themenblock „Gesundheitsverhalten“ signifikante Unterschiede. Schlussfolgerung Die vorliegende Analyse zeigt deutlich, dass bei der Einführung eines BGM eine dienststellenbezogene Zustandserhebung notwendig ist, um bedarfsgerecht und zielgerichtet ein bei knappen Ressourcen sinnvolles BGM durchzuführen.

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7

Spegel, H., N. Meyer, C. Mollenkopf y D. Nowak. "Psychosoziale Aspekte und körperliche Beschwerden – Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung im Rahmen des MAF-Projekts „Ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement: Mitarbeiterbefragung über Arbeitsbedingungen als Führungselement“". Das Gesundheitswesen 73, n.º 12 (21 de septiembre de 2010): 823–28. http://dx.doi.org/10.1055/s-0030-1262869.

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8

Baum-Ceisig, Alexandra, Nicolai Feyh y Ludger Pries. "Betriebliche Mitbestimmung aus Sicht der Beschäftigten - Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung bei Volkswagen". WSI-Mitteilungen 67, n.º 4 (2014): 296–305. http://dx.doi.org/10.5771/0342-300x-2014-4-296.

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9

Kühn, Thomas, Anna Niedermeier y Edvin Babic. "New Work und die Bedeutung von Organisationskultur, Team- und Beziehungsarbeit – eine Mitarbeiterbefragung". Organisationsberatung, Supervision, Coaching 26, n.º 2 (15 de abril de 2019): 159–72. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-019-00598-8.

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Leibbrand, Birgit y Ulf Seifart. "Onkologische Rehabilitation und Entwicklung von Strategien in Krisensituationen am Beispiel der Covid-19-Pandemie im Jahr 2020 unter Berücksichtigung einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung". Die Rehabilitation 60, n.º 02 (abril de 2021): 142–51. http://dx.doi.org/10.1055/a-1361-5017.

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Resumen

Zusammenfassung Einführung Krebserkrankungen sind lebensbedrohliche Erkrankungen, häufig mit kurativen Therapieansätzen, hohem Rezidivrisiko und belastenden Symptomen, die einer unmittelbaren, qualitätsgesicherten Versorgung bei gleichzeitiger Patientenzufriedenheit und hoher Mitarbeitermotivation über die gesamte Versorgungskette hinweg einschließlich Rehabilitation, auch in Zeiten einer Pandemie, bedürfen. Methoden Bevor Empfehlungen und Vorschriften übergeordneter Behörden erlassen wurden, begannen wir bereits im Februar 2020 einen Pandemieplan zur Aufrechterhaltung der onkologischen Rehabilitation zu entwickeln. Unter Einbeziehung der Mitarbeiter wurden Schutzpläne für Rehabilitanden und Mitarbeiter entwickelt mit dem Ziel einer Covid-19-freien Rehabilitation. Ablaufpläne wurden auf Grundlage der Epidemiologischen Bulletins des RKI (Robert Koch Institut, Deutschland) von 2017 (Influenza-Infektion) und 2020 (Covid-19) erarbeitet und eingesetzt. Die Effekte dieser Maßnahmen wurden mittels einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung evaluiert. Ergebnisse Die Herausforderungen des pandemischen Geschehens wurden erfolgreich umgesetzt. Sowohl die Patienten-, als auch die Mitarbeiterbefragung zeigten eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit, trotz der Mehrbelastungen bzw. Einschränkungen. So gaben 98,5% der Patienten an, dass die Fortsetzung der Rehabilitation wichtig für ihre Gesundheit sei. Gleichzeitig fühlten sich 87% sicher in den Kliniken aufgehoben. 88% aller Mitarbeiter (MA) und 93% der MA der Risikogruppe gaben an, dass die Schutzmaßnahmen zum richtigen Zeitpunkt eingeführt wurden. Gleichzeitig waren 76% aller und 84% der Mitarbeiter der Risikogruppe mit der Mehrbelastung einverstanden. Trotz des hohen Risikopotentials in den Kliniken (immungeschwächte Patienten, Patienten aus verschiedenen z.T. sehr unterschiedlich belasteten Landkreisen) konnte bis dato ein SARS-CoV-2 Ausbruch in den Kliniken vermieden werden. Zusammenfassung Das rechtzeitige Ausrollen adaptierter Pandemieregeln in Rehabilitationskliniken, ermöglicht auch in Pandemiezeiten die Fortführung einer qualitativ hochwertigen onkologischen Rehabilitation und trägt damit zu einer Stabilisierung der Versorgungskette bei Krebserkrankungen bei. Gleichzeitig konnte eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen bei Patienten und Mitarbeitern der Kliniken evaluiert werden.

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Blanke, B. y H. Schridde. "Wenn Mitarbeiter ihre Orientierung verlieren. Change Management und Verwaltungskultur im Lichte einer Mitarbeiterbefragung in der Landesverwaltung Niedersachsen". German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 15, n.º 3 (1 de agosto de 2001): 336–56. http://dx.doi.org/10.1177/239700220101500308.

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Bartlakowski, Katja. "Konfliktdiagnostik vor Konfliktbearbeitung". Bibliotheksdienst 53, n.º 5 (9 de abril de 2019): 307–20. http://dx.doi.org/10.1515/bd-2019-0039.

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Resumen

Zusammenfassung Konflikte in Teams oder Arbeitsgruppen werden nicht selten auf die ‚lange Bank‘ geschoben. Dabei wird unterschätzt, dass Teamkonflikte enorme Kosten verursachen können. Studien zufolge werden im Schnitt bis zu 15 % der täglichen Arbeitszeit durch Konflikte gebunden. Aus Führungssicht wird der zeitliche Aufwand sogar auf etwa 40 % geschätzt. Es steht außer Frage, dass Teamkonflikte am Arbeitsplatz die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden deutlich sinken lassen, häufig einhergehend mit Motivationseinbußen sowie einer Zunahme der krankheitsbedingten Fehlzeiten. Im Rahmen der Konfliktbewältigung ist es deshalb entscheidend, rasch zu handeln und dem Konfliktherd mit geeigneten Analyseinstrumenten auf die Spur zu kommen. Als gängige Diagnostikmethoden werden in diesem Kontext insbesondere die anonyme Mitarbeiterbefragung sowie das prozessoffene Einzelinterview diskutiert. Letzteres wird in der Beratercommunity mitunter kritisch gesehen - zu groß sei die Gefahr der Beeinflussung des Interviewers durch individuelle, gar dramatische oder gelogene Einzelschilderungen, zu groß die Gefahr der Parteinahme und Misstrauensbildung, etwa durch Verhinderung einer offenen Konfliktbearbeitung im Team. Dabei kann gerade das prozessoffene Einzelinterview bei professioneller Durchführung ein höchst wirksames Instrument in der Teamdiagnostik sein.

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Erkel, Martina y Parvis Farahmand. "Vergleich von 2 Klassifikationssystemen zur Beurteilung der Katheter-Austritts-Stelle von zentralvenösen Hämodialysekathetern". Dialyse aktuell 24, n.º 03 (abril de 2020): 107–14. http://dx.doi.org/10.1055/a-1032-9161.

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ZUSAMMENFASSUNGPatienten mit terminaler Niereninsuffizienz benötigen zur Nierenersatztherapie einen dauerhaften Gefäßzugang. Zentralvenöse Hämodialysekatheter sind hier eine häufig verwendete Möglichkeit des Gefäßzugangs. Die Beurteilung der Katheter-Austritts-Stellen (KAST) durch das Pflegefachpersonal ist essenziell zur Erkennung von Infektionen und Prävention von Komplikationen. Allerdings bestehen in der Praxis häufig unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der KAST-Beurteilung. Diese Arbeit erstellt einen Vergleich von 2 KAST-Klassifikationssystemen von Dialysekathetern mit Fokus auf die Differenzierung zwischen infektiösen und nichtinfektiösen KAST. Die Untersuchung erfolgte in einem Dialysezentrum mit 90 Hämodialysepatienten mit 25 % Vorhofkathetern als Dialysezugang. Mittels Fragebogen wurden pflegerische Mitarbeiter des Dialysezentrums gebeten, verschiedene KAST sowohl nach der Bewertungsskala in Anlehnung an die Klassifikation nach Twardowski als auch nach dem Exit-Site-Score nach Schaefer zu klassifizieren mit anschließender Mitarbeiterbefragung. Die Mitarbeiter klassifizierten infektiöse KAST mit dem Exit-Site-Score nach Schaefer zu 87 % und mit der Bewertungsskala nach Twardowski zu 81 % korrekt, nichtinfektiöse KAST mit dem Exit-Site-Score nach Schaefer zu 91 % und mit der Bewertungsskala in Anlehnung an die Klassifikation nach Twardowski zu 85 % korrekt. Im direkten Vergleich der beiden Systeme belegen die hohen korrekten Einschätzungen bei beiden Systemen ihren klinischen Nutzen. In der deskriptiven Auswertung zeigen sich geringe Vorteile bei der Verwendung des Exit-Site-Score nach Schaefer sowohl für die Beurteilung infektiöser als auch nichtinfektiöser KAST.

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Hiemisch, Andreas, Yve Stöbel-Richter, Gesine Grande, Elmar Brähler y Wieland Kiess. "Sind wir wirklich so glücklich, wie wir es glauben? Eine kritische Untersuchung der Arbeitszufriedenheit an einer Universitätskinderklinik". Das Gesundheitswesen 81, n.º 04 (15 de diciembre de 2017): 309–18. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-121873.

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Resumen

Zusammenfassung Ziel der Studie Trotz zahlreich berichteter Defizite und einem zunehmend angespannten Arbeitsumfeld in deutschen Krankenhäusern wird die Arbeitszufriedenheit von den Mitarbeitern regelmäßig als hoch bis sehr hoch einschätzt. Damit fehlen wichtige Argumente zur nachhaltigen Verbesserung von Arbeitsbedingungen gegenüber den Vorständen. Aus dieser Diskrepanz zwischen Arbeitsbedingungen und subjektiver Zufriedenheit ergab sich die Motivation für die vorliegende Arbeit. Methodik Die Datenerhebung erfolgte mittels einer Mitarbeiterbefragung am Kinderzentrum des Universitätsklinikum Leipzig AöR. Unterteilt wurde nach ärztlichem, Pflege- und Funktionsdienst. Gemessen wurde die subjektive Arbeitszufriedenheit anhand der fast ausschließlich in Unternehmen verwendeten klassischen Globalurteile vs. qualitative Arbeitszufriedenheit nach dem weit moderneren kognitiv-emotionalen Konzept des „Schweizer Modells“. Darüber hinaus wurden Arbeitszeit, arbeitsbedingte psychische Belastungsfolgen, Kündigungsbereitschaft und reale Austritte in Relation gesetzt. Ergebnisse Die Auswertung der klassischen Globalurteile zeigt hohe Arbeitszufriedenheitsquoten. Im Vergleich dazu ergibt die qualitative Analyse, dass nur jeder vierte Mitarbeiter und bei den Ärzten sogar nur jeder zehnte real mit seinem Job zufrieden ist. Insgesamt resultieren 4 Zufriedenheitsgruppen. Deutliche Unterschiede zwischen den Berufsgruppen zeigen die altersstratifizierten Profile und die Auswertung der psychischen Belastungsfolgen. Konträr verhält sich die Kündigungsbereitschaft. Schlussfolgerung Bei den vielfach publizierten Ergebnissen hoher Arbeitszufriedenheit in Krankenhäusern handelt es sich in der Mehrzahl um resignativ zufriedene Mitarbeiter. Dies resultiert psychodynamisch aus einer Spannungskompensation. Mit den klassischen Globalurteilen ist dies nicht messbar. Ebenso undetektiert bleiben in der Regel die konstruktiv unzufriedenen Mitarbeiter, welche für Unternehmen eine oftmals unterschätzte Ressource darstellen. Deren Spannungsreduktion resultiert dann meist in einem Jobwechsel.

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Borg, Ingwer, Cornelia Züll y Chantal Beckstette. "Kommentare in Mitarbeiterbefragungen". Zeitschrift für Personalpsychologie 6, n.º 2 (abril de 2007): 49–59. http://dx.doi.org/10.1026/1617-6391.6.2.49.

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Resumen

Zusammenfassung. Die Erhebung von freien Kommentaren in Mitarbeiterbefragungen ist in den letzten Jahren zunehmend populärer geworden, weil Kommentare heute mit Online-Methoden kostengünstig zu erheben sind und sofort zur Weiterverarbeitung zur Verfügung stehen. Der Wissensstand über derartige Kommentare ist jedoch inhaltlich wie methodisch mager. Untersucht wird hier an zwei Mitarbeiterbefragungen, welche Personen welche Art von Kommentaren zu welchen Themen abgeben. Es zeigt sich u. a., dass ca. 40 % der Befragten Kommentare abgeben; dass Kommentare überwiegend negativ sind; dass negative Kommentare deutlich wortreicher sind als positive; dass Kommentierer relativ unzufrieden sind und ein geringeres affektives Commitment zur Organisation haben als Nichtkommentierer. Ein Zusammenhang zwischen der Anzahl der Kommentare und den Ratings zur Wichtigkeit bestimmter Themenfelder besteht nicht. Die meisten Kommentare elaborieren das, was die geschlossenen Items erfassen: Gänzlich neue Themen in den Kommentaren sind die Ausnahme. Unterschiede im Kommentierungsverhalten zwischen verschiedenen Ländern werden berichtet. Da eine der Stichproben ca. 40000 Kommentare aufweist, wird ein Wörterbuch für die computergestützte Inhaltsanalyse entwickelt. Dieses Wörterbuch könnte den Kern bilden für ähnliche Untersuchungen im MAB-Kontext.

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Trost, Armin y Walter Bungard. "Die Interraterreliabilität von Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 48, n.º 3 (julio de 2004): 122–31. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.48.3.122.

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Resumen

Zusammenfassung. Mitarbeiterbefragungen gehören zum festen Bestandteil personalpolitischer Führungs- und Controllinginstrumente vieler Unternehmen. In dieser Studie wird die Interraterreliabilität von Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen untersucht. Dies geschieht mithilfe der Generalisierbarkeitstheorie von Cronbach. Die Ergebnisse zeigen, dass individuelle Urteile von Mitarbeitern im Wesentlichen auf die Mitarbeiter selbst und auf zufällige Fehlereinflüsse zurückzuführen sind und nur zu einem geringen Anteil Bedingungen in Organisationseinheiten beschreiben. Durch Aggregation von Urteilen mehrerer Mitarbeiter auf der Grundlage mehrerer Items kann bei den meisten Befragungsthemen jedoch eine zufriedenstellende Interraterreliabilität insbesondere für Organisationseinheiten auf höherer Hierarchieebene erreicht werden. Bei einigen Themen zeigt sich jedoch, dass Mitarbeiterbefragungen zu keinen zuverlässigen Befunden führen.

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Buch,, Harald y Sebastian Mundt,. "Mitarbeiterbefragungen - Auswertung und Umsetzung". ABI-Technik 18, n.º 4 (diciembre de 1998): 386–97. http://dx.doi.org/10.1515/abitech.1998.18.4.386.

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Borg, Ingwer. "Affektiver Halo in Mitarbeiterbefragungen". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 47, n.º 1 (enero de 2003): 1–11. http://dx.doi.org/10.1026//0932-4089.47.1.1.

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Resumen

Zusammenfassung. Mitarbeiterbefragungen enthalten immer zahlreiche Items zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit verschiedenen Dimensionen ihrer Arbeit wie z. B. den Arbeitsplatzbedingungen, der Tätigkeit, der Bezahlung oder dem Vorgesetzten. Die Antworten auf diese Items sind meist systematisch “zu positiv“ in dem Sinn, dass sie positiver ausfallen als die Urteile zu den Teilaspekten der jeweiligen Dimension. Zudem sind die Items oft so hoch positiv interkorreliert, dass sich statistisch praktisch nur ein Faktor zeigt. Für die Praxis ergibt sich hieraus der Eindruck hochgradiger Redundanz. Diese Phänomene werden hier durch das “Sandwich-Modell“ erklärt. Es besagt, dass sich die Zufriedenheit mit einer Dimension der Arbeit ergibt als Kompromiss der Einstellungen zu den einzelnen Komponenten dieser Dimensionen und der allgemeinen Arbeitszufriedenheit, die als affektiver Halo alle Zufriedenheitsurteile überstrahlt. Eine statistische Korrektur der Items in Bezug auf diesen Halo führt zu Indikatoren, die die gleiche Struktur besitzen wie die Originaldaten, aber nicht redundant und damit für Führungsinstrumente informativer sind.

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Schulte, Christof. "Rezensionen: Mitarbeiterbefragungen. Ein Handbuch". German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 3, n.º 3 (agosto de 1989): 237–38. http://dx.doi.org/10.1177/239700228900300316.

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Wieland, Rainer. "Rezensionen: Die Messung und Analyse lateraler Kooperation bei Mitarbeiterbefragungen". German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 16, n.º 4 (noviembre de 2002): 618–21. http://dx.doi.org/10.1177/239700220201600413.

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Schilling, Jan. "COMMIT Commitment-Skalen". Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 58, n.º 1 (enero de 2014): 35–40. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000132.

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Resumen

COMMIT (Felfe & Franke, 2012) ist ein psychometrisch überprüftes Verfahren zur Erfassung von Commitment (Bindung) von Mitarbeitern in Bezug auf verschiedene arbeitsbezogene Aspekte (Foci) wie Organisation, Beruf/Tätigkeit, Beschäftigungsstatus, Vorgesetzter und Team/Arbeitsgruppe, das im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen zum Einsatz kommen kann. Der Fragebogen dient der standardisierten Selbsteinschätzung der eigenen arbeitsbezogenen Einstellungen und kann im Rahmen von Organisations-, Team- oder Individualdiagnosen genutzt werden. Der vorliegende Beitrag beschreibt Zielsetzung, theoretische Hintergründe, Aufbau, Durchführung und psychometrische Gütekriterien des Verfahrens und liefert Hinweise auf mögliche Weiterentwicklungen.

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Portuné, Roland, Benita Gauggel, Rainer Tielsch y Hans Martin Hasselhorn. "Wirkung von Mitarbeiterbefragungen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements — ein „Status-Quo-Bericht“". Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie 60, n.º 9 (septiembre de 2010): 309–11. http://dx.doi.org/10.1007/bf03344303.

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Sobottka, Stephan B., Maria Eberlein-Gonska, Gabriele Schackert y Armin Töpfer. "Systematische Risikoanalyse der medizinischen Leistungsprozesse durch detaillierte Mitarbeiterbefragungen – eine effektive Basis zur Optimierung der Patientensicherheit". Zeitschrift für Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen 103, n.º 4 (enero de 2009): 228–36. http://dx.doi.org/10.1016/j.zefq.2008.05.004.

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"Mitbestimmung konzernweiter Mitarbeiterbefragung". Die Personalvertretung, n.º 6 (28 de marzo de 2018). http://dx.doi.org/10.37307/j.1868-7857.2018.06.07.

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"Mitarbeiterbefragung in Hausarztpraxen". ZFA - Zeitschrift für Allgemeinmedizin 79, n.º 11 (noviembre de 2003): 535–40. http://dx.doi.org/10.1055/s-2003-44777.

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"Mitarbeiterbefragung durch Konzernobergesellschaft (Universitätsklinik); Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats". KRS Krankenhaus-Rechtsprechung, n.º 9 (28 de agosto de 2018). http://dx.doi.org/10.37307/j.2364-4842.2018.09.02.

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"Theoriegeleitete Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus als Instrument betrieblicher Gesundheitsförderung". Das Gesundheitswesen 65, n.º 11 (noviembre de 2003): 612–19. http://dx.doi.org/10.1055/s-2003-44625.

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Bussmann, Kai-D. "Steinbeis-Compliance und Integrity Monitor Nachhaltigkeit durch Mitarbeiterbefragung". Risk, Fraud & Compliance, n.º 5 (1 de octubre de 2009). http://dx.doi.org/10.37307/j.1867-8394.2009.05.07.

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"Informationsanspruch des Personalrats im Hinblick auf Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung". Die Personalvertretung, n.º 9 (25 de agosto de 2020). http://dx.doi.org/10.37307/j.1868-7857.2020.09.11.

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Kranz, Olaf. "Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Überwindung von Innovationsbarrieren der Partizipation? Erfahrungen eines Low-Tech-Fertigers / Employee surveys as an instrument to surmont barriers regarding innovation of employee participation? Experiences of a low-tech-producer". Arbeit 22, n.º 2 (1 de enero de 2013). http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2013-0204.

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Resumen

AbstractIn der Literatur zum Verhältnis von Innovation und Partizipation wird oft übersehen, dass die Öffnung der innerbetrieblichen Innovationsprozesse für die eigenen Mitarbeiter ebenfalls eine Innovation darstellt. Partizipation als Innovation trifft dabei auf eigene Widerstände, deren Überwindung nicht ihrerseits durch Partizipation bewältigt werden kann. Vor dem Hintergrund dieses Problems arbeitet der Beitrag anhand einer Fallstudie eines Low-Tech-Fertigers partizipationsbezogene Innovationsbarrieren heraus und zeigt, wie diese mithilfe einer Mitarbeiterbefragung adressiert und bewältigt werden können.

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Maamri, Amine, Fabian N. Fries, Corinna Spira-Eppig, Timo Eppig y Berthold Seitz. "Mitarbeiterbefragung nach Einführung der elektronischen Patientenakte FIDUS an der Universitätsaugenklinik des Saarlandes". Der Ophthalmologe, 27 de octubre de 2021. http://dx.doi.org/10.1007/s00347-021-01514-1.

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Resumen

Zusammenfassung Ziel Ziel der Studie war es, die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Universitätsaugenklinik des Saarlandes mit der elektronischen Patientenakte FIDUS zwischen Dezember 2016 und September 2020 zu vergleichen, nachdem sie im Januar 2016 eingeführt worden war. Methoden Um diese Studie durchzuführen, hat das FIDUS-Team der Universitätsaugenklinik des Saarlandes einen Fragebogen erstellt. Dieser wurde im Dezember 2016 und im September 2020 an alle Beteiligten verteilt: ärztliches Personal, Pflege- und Verwaltungspersonal. Der Bogen enthielt 19 Fragen, die auf einer Skala von 0 für („stimme nicht zu“) bis 10 („stimme vollständig zu“) zu beantworten waren. Ergebnisse Die Anzahl der Teilnehmenden hatte von 60 (44 %) auf 89 (64 %) zwischen 2016 und 2020 deutlich zugenommen. Davon waren 23 (25,8 %) dem ärztlichen und 27 (30,3 %) dem pflegerischen Personal zuzuordnen, 12 (13,4 %) waren Verwaltungsbereich, 16 (17,9 %) in einem sonstigen Arbeitsverhältnis, und 11 (12,3 %) machten keine Angabe. Im Jahr 2020 haben 75,6 % der Befragten auf der Skala mit „10“ zugestimmt, dass die Einführung der elektronischen Patientenakte der richtige Schritt war, im Vergleich zu 36,7 % im Jahr 2016 (p < 0,001). Die Höchstbewertung, dass „die Akteneinträge mit dem Computer schneller zu schreiben sind als handschriftlich“, lag bei 38 % im Jahr 2020 vs. 25 % im Jahr 2016 (p < 0,001). Im Jahr 2020 befürworteten 61,6 % der Befragten vollständig die Einführung der papierlosen Patientenaufklärung als nächsten Schritt. Schlussfolgerung Die Zufriedenheit mit der elektronischen Patientenakte FIDUS hat sich im Jahr 2020 im Vergleich zu 2016 signifikant verbessert. Das gilt insbesondere für die bessere Übersichtlichkeit der Akte und die schnelleren Arbeitsabläufe. Allerdings scheint noch Optimierungsbedarf im Detail zu bestehen.

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Thunig, Klaus y Peter Knauth. "Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung von Fertigungsteams". Arbeit 9, n.º 1 (1 de enero de 2000). http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2000-0105.

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Resumen

AbstractGruppenarbeit als leistungsfähige Arbeitsorganisationsform in der Fertigung ist in modernen Industrieunternehmen zunehmend weit verbreitet. In bisherigen Studien wird die Leistung von Fertigungsteams lediglich auf Ebene der Organisation abhängig von der Arbeitsorganisation und der Aufgabenstruktur untersucht, so dass die Unterschiede zwischen der Leistung verschiedener Fertigungsteams durch diese Studien nicht erklärt werden können. Mit der vorliegenden Untersuchung wurde daher das Ziel verfolgt, ein umfassendes Modell zur Erklärung der Zielerreichung von Fertigungsteams theoretisch abzuleiten und anschließend im Rahmen einer Feldstudie empirisch quantitativ zu überprüfen. Die Evaluation des Modells erfolgte anhand einer Mitarbeiterbefragung, durch die Daten von insgesamt 723 Mitarbeitern und 105 Teamleitern erhoben wurden, mit anschließender Anwendung kovarianzstrukturanalytischer Verfahren. Dabei konnten die im Modell unterstellten Wirkungsbeziehung weitgehend bestätigt werden. Abschließend werden Konsequenzen dieser Studie für weiterführende Forschungsvorhaben aufgezeigt.

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Fietz, H. y K. Tielking. "Mitarbeiterbefragung, Monitoring, GIP-Index: Belastungen und Ressourcen am Good-Practice-Beispiel Gesundheitsmanagement in der Polizei (GIP)". Das Gesundheitswesen 76, n.º 08/09 (10 de septiembre de 2014). http://dx.doi.org/10.1055/s-0034-1386898.

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Grimm, Detlef y Stefan Freh. "Mitarbeiterbefragungen und Mitwirkung des Betriebsrats". Kölner Schrift zum Wirtschaftsrecht 3, n.º 1 (enero de 2012). http://dx.doi.org/10.9785/ovs-kszw-2012-88.

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Jung, J., N. Ernstmann, A. Nitzsche, E. Driller, C. Kowalski y H. Pfaff. "Sozialkapital am Arbeitsplatz und depressive Symptome – Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen in ITK-Unternehmen". Das Gesundheitswesen 73, n.º 08/09 (agosto de 2011). http://dx.doi.org/10.1055/s-0031-1283503.

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Wollenburg, Lisa Marie, Andreas Sarropoulos, Felizitas Schweitzer y Thomas Pollmächer. "Die Implementierung klinischer Ethikberatung an einer Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie". Psychiatrische Praxis, 5 de julio de 2022. http://dx.doi.org/10.1055/a-1875-3501.

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Resumen

Zusammenfassung Ziel der Studie Am Fallbeispiel einer großen deutschen Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie soll die Einführung einer klinischen Ethikberatung wissenschaftlich begleitet und die Ergebnisse in die Implementierung integriert werden. Methodik Als Datengrundlage wurden Mitarbeiterbefragungen zu unterschiedlichen Messzeitpunkten vor und nach der Einführung herangezogen. Die Daten wurden sowohl mithilfe deskriptiver statistischer Methoden ausgewertet als auch inferenzstatistisch auf ihre Signifikanz überprüft. Ergebnisse Schon vor der Einführung hielt der Großteil der Mitarbeitenden klinische Ethikberatung für bedeutsam. Im Vergleich der beiden Befragungen zeigte sich, dass die eigene Teilnahme an einer Ethikberatung deren Bewertung in eine positive Richtung signifikant beeinflusste. Schlussfolgerung Die Einbeziehung und Beteiligung der Mitarbeitenden bei der Implementierung einer Ethikberatung hat einen bedeutsamen Einfluss auf die Akzeptanz und Bewertung dieser Prozesse.

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Kowalski, C., L. Ansmann y H. Pfaff. "Können Unterschiede in den Ergebnissen von Patientenbefragungen mittels Schlüsselpersonen- und Mitarbeiterbefragungen erklärt werden?" DMW - Deutsche Medizinische Wochenschrift 137, S 03 (27 de septiembre de 2012). http://dx.doi.org/10.1055/s-0032-1323346.

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