Relevant bibliographies by topics / Contremaîtres

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  1. Journal articles
  2. Dissertations / Theses
  3. Books
  4. Book chapters
  5. Conference papers

Academic literature on the topic 'Contremaîtres'

Author: Grafiati
Published: 4 June 2021
Last updated: 2 March 2023

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Journal articles on the topic "Contremaîtres"

1

Gillet, Anne. "Les transformations socioprofessionnelles de l’encadrement de premier niveau : une comparaison France-Québec." Articles 65, no. 1 (April 13, 2010): 52–73. http://dx.doi.org/10.7202/039527ar.

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Abstract:
Nous comparons la fonction d’encadrement de premier niveau en France et au Québec. Nommés en France « agents de maîtrise » et « contremaîtres », ils sont, selon la terminologie québécoise, des superviseurs, des contremaîtres ou des gestionnaires de premier niveau, des first-line managers ou middle management en langue anglaise. Au premier niveau d’encadrement, ils exercent une responsabilité hiérarchique auprès des techniciens supérieurs et des opérateurs. Nous avons analysé cette fonction dans deux entreprises similaires de transports urbains de voyageurs (Paris, Montréal). Nous avons comparé son statut, ses rôles complexes de régulation, ses compétences, ses identités dans le travail et ses évolutions. Notre typologie des postures identitaires au travail des contremaîtres-agents de maîtrise en France s’applique en partie au Québec, soulignant donc l’hétérogénéité de ce groupe professionnel dans ces deux contextes nationaux.
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2

Trouvé, Philippe, and Philippe Trouve. "La fin des contremaîtres traditionnels?" Revue Française de Sociologie 37, no. 2 (April 1996): 287. http://dx.doi.org/10.2307/3322098.

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3

Gillet, Anne. "La carrière des superviseurs1 comme mode d’adaptation aux transformations de leur travail." Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail 4, no. 2 (May 28, 2009): 148–70. http://dx.doi.org/10.7202/037445ar.

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Abstract:
Sommaire Les contremaîtres-agents de maîtrise représentent un groupe professionnel de près de 600000 salariés au sein de la population active française. Cependant, ils ont rarement été analysés comme objet spécifique de recherche par les sociologues français ces quarante dernières années. Ces dernières années, les contremaîtres-agents de maîtrise ont été confrontés à de fortes évolutions dans leur travail. Nos recherches (Gillet, 2005) ont montré que les transformations actuelles du travail et des organisations touchent profondément les rôles et les compétences, les profils socioprofessionnels de ce personnel d’encadrement, mais aussi leurs identités dans le travail. Cet article porte sur l’analyse des « carrières » des contremaîtres-agents de maîtrise exerçant dans un secteur technique d’entreprise. Il analyse comment ce personnel saisit les opportunités de carrière (mobilité et/ou des promotions) offertes par la gestion des ressources humaines, pour retrouver une cohérence dans leurs identités au travail mises à mal par des évolutions fortes de leur travail. Les données empiriques ont été recueillies dans une grande entreprise publique de transports urbains (de 40000 salariés, dont 7500 agents de maîtrise). La carrière est en ce sens un processus dynamique permettant des adaptations aux transformations professionnelles demandées, et le maintien d’une cohérence identitaire au travail.
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4

Larouche, Viateur. "Inventaire de satisfaction au travail : validation." Relations industrielles 30, no. 3 (April 12, 2005): 343–76. http://dx.doi.org/10.7202/028629ar.

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Abstract:
L'auteur présente la démarche suivie pour valider l'Inventaire de Satisfaction au Travail (IST). Le développement de l'Inventaire y est relaté ainsi qu'une description de la version retenue pour fin de validation. Administré à deux groupes de travailleurs (infirmières et contremaîtres), l'auteur explique comment l'instrument a été utilisé ainsi que la signification et la façon de calculer les scores sur les différentes échelles de l'Inventaire de Satisfaction. Il analyse également les résultats obtenus à la suite des tests de stabilité, validité et fidélité.
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5

Gosselin, Émile. "Le contremaître dans l'entreprise moderne." Commentaires 13, no. 4 (February 11, 2014): 417–23. http://dx.doi.org/10.7202/1022410ar.

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Abstract:
Sommaire Le poste de contremaître devrait être revalorisé. Une longue expérience semble démontrer que le contremaître donne au travailleur une idée assez juste de la direction. Il importe donc de faire du contremaître un co-participant de la direction de l'entreprise, et non pas simplement un travailleur lourdement chargé de responsabilités, mais sans influence sur les décisions qu'il doit exécuter, sans plus.
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6

Jarrige, François, and Cécile Chalmin. "L'émergence du contremaître." Le Mouvement Social 224, no. 3 (2008): 47. http://dx.doi.org/10.3917/lms.224.0047.

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7

Rainville, Jean-Marie. "Le rôle du contremaître." Relations industrielles 33, no. 3 (April 12, 2005): 470–84. http://dx.doi.org/10.7202/028890ar.

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8

Wackermann, Gabriel. "Le mythe de la notion de contremaître allemand." Revue Géographique de l'Est 31, no. 1 (1991): 43–58. http://dx.doi.org/10.3406/rgest.1991.2201.

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9

Gillet, Anne. "Construction socio-historique de la fonction « maîtrise » (contremaître, superviseur) et identification de figures professionnelles." Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail 6, no. 1 (February 4, 2011): 79–99. http://dx.doi.org/10.7202/1000450ar.

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Abstract:
Dans le monde du travail, la « maîtrise » (appelée aussi « contremaître » dans certains milieux industriels) constitue souvent le premier niveau d’encadrement, identifié entre la population d’exécution et la population cadre. Elle est le premier maillon hiérarchique dans l’organisation du travail, entre le « marteau et l’enclume » selon l’expression convenue. Malgré l’importance numérique de ce groupe professionnel au sein de la population active et sa place essentielle dans les organisations du travail, peu de recherches sociologiques s’y sont finement intéressé ces quarante dernières années. Cet article s’attache à montrer la construction socio-historique de la maîtrise (ou contremaître). Or, l’histoire de cette fonction apparue dans l’industrie au XVIIIème siècle, de cette catégorie socio-professionnelle, est complexe à étudier. Il n’existe pas véritablement d’« histoire de la maîtrise » aussi importante que celles de la classe ouvrière (Noiriel, 1986), du patronat ou des cadres (Boltanski, 1982). C’est à partir de travaux d’analyses secondaires et de recherches sociohistoriques éparses, de travaux divers sur le travail et son organisation, que nous avons retracé la construction de cette fonction liée à l’histoire du travail et des organisations. Nos analyses permettent de construire rétrospectivement différentes figures socioprofessionnelles de la maîtrise qui se sont développées à travers le temps dans nos sociétés occidentales. Elles se sont formées et ont évolué en fonction des changements des conceptions du travail, des organisations du travail, des fonctions et des profils des autres catégories de personnel. Le rôle originel de la maîtrise comme organisateur de la main d’oeuvre est clair : elle est un niveau hiérarchique intermédiaire dans un système vertical d’organisation. Puis, les transformations du monde du travail modifient les rôles de la maîtrise. Nous constatons l’apparition de plusieurs figures professionnelles construites à travers le temps. Nos recherches menées en France et au Québec soulignent la coexistence actuelle de différents types de maîtrise dans les organisations, dont les caractéristiques professionnelles sont proches des figures construites historiquement.
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10

Morin, Fernand. "Nouvelles technologies et la télésubordination du salarié." Relations industrielles 55, no. 4 (April 12, 2005): 725–45. http://dx.doi.org/10.7202/051355ar.

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Abstract:
Les technologies d'information et de communication (TIC) permettent, incitent ou forcent les entreprises à modifier leurs processus de gestion et de contrôle. Par voie de conséquence, la relation de travail et les conditions d'exécution du travail en sont métamorphosées. Pouvons-nous affirmer que ces techniques nouvelles confèrent vraiment au salarié une plus grande autonomie professionnelle au-delà des premières apparences ? L'absence du regard indiscret d'un contremaître ou d'un directeur de service ne saurait suffire pour répondre à cette question puisque les TIC permettent de suivre le salarié comme s'ils 'agissait de son ombre. Dès lors, une deuxième question peut être valablement posée : ces TIC constitueraient-ils des nouveaux instruments d'asservissement ? La réponse peut dépendre aussi de la qualité des gestionnaires selon qu'ils savent utiliser ces données informatisées pour ce qu'elles sont et sans plus... En d'autres termes, les indicateurs de performance que procurent les TIC ne peuvent servir de substituts au jugement toujours essentiel du gestionnaire.
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Dissertations / Theses on the topic "Contremaîtres"

1

Proulx, Rodrigue. "La participation au budget, la motivation et la performance managériale des contremaîtres de moyennes entreprises de fabrication." Mémoire, Université de Sherbrooke, 1995. http://hdl.handle.net/11143/9032.

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Abstract:
Cette étude examine les liens entre la participation au budget et la performance managériale avec la motivation comme variable intervenante. La motivation est décomposée en plusieurs facteurs dont les gratifications intrinsèques et extrinsèques. L'effet des variables de la complexité de l'environnement technologique et de la gestion par exceptions (GPE) est aussi examiné. L'étude est menée auprès de contremaîtres affectés à la production d'entreprises manufacturières de taille moyenne. Les contremaîtres montrent une nette préférence aux gratifications intrinsèques, suggérant leur insatisfaction face au système de récompenses en place. Cette insatisfaction semble s'exprimer dans le lien négatif entre la motivation et la participation. De plus, l'engagement personnel des contremaîtres face aux objectifs de l'organisation semble les rendre plus critiques dans l'évaluation de leur performance managériale. Le phénomène est accentué chez les contremaîtres des entreprises avec un niveau de GPE faible puisqu'ils ne perçoivent pas le système de contrôle de gestion comme un outil de répression. Il est aussi accentué, mais dans une moindre mesure, chez les contremaîtres des entreprises hautement technologiques. Cependant, l'effet de la participation au budget pour ces derniers semble favoriser la performance managériale. La plus grande sensibilité des gestionnaires aux valences intrinsèques et leur réticence à attribuer aux autres l'insuccès face à l'atteinte des objectifs pourraient être une des caractéristiques des moyennes entreprises. Les résultats de cette étude suggèrent aussi que, pour une entreprise de taille moyenne, un style de gestion non perçu comme répressif améliore la participation, la motivation et la performance des gestionnaires. Enfin, la participation semble avoir un effet positif sur la performance managériale dans un environnement technologique plus complexe seulement.
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2

Provencher, Eric. "L'effet de la conception de l'homme au travail telle qu'exprimée par un style de gestion sur la satisfaction au travail des contremaîtres." Thèse, Université du Québec à Trois-Rivières, 1992. http://depot-e.uqtr.ca/5361/1/000597943.pdf.

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3

CHANTREL, VALERIE. "Nouvelles fonctions et identites des personnels d'encadrement et de production dans le cadre de changements organisationnels le cas de valeo embrayages amiens." Amiens, 1997. http://www.theses.fr/1997AMIE0001.

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Abstract:
Les entreprises sont en quete d'une fonction type de l'agent de maitrise et de l'agent de production, qui repondent aux exigences d'une nouvelle organisation fondee sur le raccourcissement de la ligne hierarchique et la mise en place du travail en groupe autonome. La fonction d'encadrement de premier niveau est au coeur meme des changements organisationnels et, de la reussite de la mutation de la maitrise, depend la reussite de l'ensemble des changements que veulent mener les dirigeants d'entreprises. L'analyse des changements organisationnels de l'entreprise, l'identification des transitions organisationnelles se repercutant au niveau des individus, tant d'un point de vue individuel que collectif, ont permis d'aborder le theme plus central du changement en entreprise et d'apporter quelques elements de reponse a une question clef : en quoi les transformations actuelles relevent-elles ou annoncent-elles de nouveaux systemes productifs en rupture avec les pratiques actuelles ? pour repondre aux objectifs fixes, nous avons choisi d'utiliser la notion d'identite, notion qui nous permettait d'evoluer aux frontieres de plusieurs types d'approches sociologiques et de rendre compte des consequences des changements vecus par les acteurs. Comme la plupart des entreprises francaises, le choix a ete fait par la direction de ne pas supprimer la totalite de la hierarchie intermediaire et de faire evoluer le profil classique du contremaitre vers une fonction de manager. Si ces nouvelles pratiques peuvent apparaitre novatrices, l'opacite relationnelle accrue, la mise sous tension permanente des individus et le developpement d'une polyvalence extreme presentee comme autonomie sont autant de signes plus revelateurs d'une nouvelle pratique de rationalisation du travail que d'une reelle sortie du modele taylorien
Businesses are looking for standard duties for supervisors and production supervisors, which answer the demands of a new organization based on a shortered hierarchical line and the organization of work in autonomous groups. The first level of management is at the very heart of the organizational changes, and the successfull transformation of the supervisor depends on the sucess of the changes as a whole which the corporate management wishes to carry out. The analysis of organizational changes within businesses and the identification of organizational transitions which have repercussions on individuals, as much from the individual point of view as from the collective viewpoint, have allowed us to tackle a theme. Which is more central to corporate change and to offer some elements of an answer to the key question : in what way do the current transformations reveal or annonce new productive systems at odds with current practices ? in order to achieve the objectives set, we chose to use the notion of identity, a notion which enables us to advance on the frontiers of several types of sociological approaches and to become aware of the consequences of change as experienced by the actors. As for most french companies, the choice was made by the management not to do away with the entire middle level of the hierarchy, but to develop the classic foreman profile towards the position of a manager. If these new practices appear innovative, the increased relational impenetrableness, the constant pressure individuals are subjected to and the development of extreme versability presented as autonomy, are as more revelations of new practices in the relationalization of work rather than a real exit from the model of taylorism
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4

Beaupré, Daniel. "Le rôle du contremaître dans les nouveaux systèmes productifs." Thesis, National Library of Canada = Bibliothèque nationale du Canada, 1999. http://www.collectionscanada.ca/obj/s4/f2/dsk1/tape10/PQDD_0020/NQ48525.pdf.

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5

Lefebvre, Philippe. "Formation des grandes entreprises & innovations dans les relations de travail : coordination hiérarchique, gestion de la main d'oeuvre, paternalisme (France, XIXe)." Paris 4, 1998. http://www.theses.fr/1998PA040125.

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Abstract:
L'étude des grandes entreprises au cours de la Révolution industrielle insiste volontiers sur l'idée de rupture dans les modes d'organisation. La division du travail est cette rupture, à laquelle les noms de Smith, Babbage, Marx ou Taylor sont attachés. En même temps que cette division du travail, il y aurait nécessité de coordination et de disciplination des ouvriers, qui toutes deux aboutiraient à la constitution nouvelle de lignes hiérarchiques dans les entreprises. L'analyse d'entreprises puisées dans quatre secteurs au XIXe siècle - indiennerie, coton, mines, métallurgie - ouvre à des constats différents, au moins pour la France. Elle plaide en faveur de l'idée de continuité dans les modes d'organisation, contre la thèse de la rupture. On observe dans les faits une faible coordination hiérarchique. Pareillement, la gestion du personnel est déléguée aux tâcherons et contremaîtres, et non pas centralisée. Enfin, le paternalisme demeure développé et semble même croître. La thèse montre,premièrement, que ces pratiques sont rationnelles : elles permettent de répondre aux problèmes rencontrés. Deuxièmement, il y a bien évolution, mais selon un schéma de transition et non pas de rupture. C'est sous la pression de la concurrence sur le marché des produits et à l'occasion du retournement du marché du travail, dans le dernier tiers du XIXe siècle, que hiérarchie et gestion centralisée du personnel se développent, appelant une adaptation en retour du paternalisme.
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6

Coulombe, Carole. "Diagnostic des pratiques de support pré et postformation vécues par des cadres de premier niveau dans des entreprises de la région de Québec et formulation d'une stratégie de support." Master's thesis, Université Laval, 1989. http://hdl.handle.net/20.500.11794/29380.

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Books on the topic "Contremaîtres"

1

N, Banerji, Greene M. A, and Training Agency, eds. The role of supervisors in human resource development. Sheffield: Training Agency, 1989.

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2

Office, National Economic Development, ed. What makes a supervisor world class? London: National Economic Development Office, 1991.

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3

Kimberly, Yorio, and Calogirou Tina, eds. Comment être boss sans être garce? [Paris]: Marabout, 2007.

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4

Desaunay, Guy. Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique. Paris: Dunod, 1995.

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5

Bolduc, André. L'homme qui voulait être ingénieur: L'étonnant parcours de Jacques Bourbeau. Montréal]: Del Busso, 2009.

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6

Gressot, François Xavier. Histoire de ma vie: Au cœur de l'industrialisation alsacienne et jurassienne : François Xavier Gressot: artisan, contremaître et négociant (1783-1868). Neuchâtel: Editions Alphil, 2002.

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7

Foreman: Aspects of Task and Structure. Routledge, 2013.

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8

Foreman: Aspects of Task and Structure. Taylor & Francis Group, 2013.

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9

Dunkerley, David. Foreman: Aspects of Task and Structure. Taylor & Francis Group, 2013.

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10

Walker, Charles Rumford. Foreman on the Assembly Line. Harvard University Press, 2013.

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Book chapters on the topic "Contremaîtres"

1

Scholliers, Peter. "Chapter 3 Salaried Authority: The Versatile Fate of Contremaîtres in the Ghent Cotton Industry (1830–1914)." In Supervision and Authority in Industry, 60–82. Berghahn Books, 2022. http://dx.doi.org/10.1515/9781845459420-006.

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2

Hürtgen, Renate. "Le contremaître, l’industrie et le parti." In Qu’est-ce que l’autorité ?, 137–59. Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 2016. http://dx.doi.org/10.4000/books.editionsmsh.28578.

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Conference papers on the topic "Contremaîtres"

1

Mejía Vallejo, Clara Elena, and Juan Deltell Pastor. "Búsquedas para el establecimiento de una relación armónica con el paisaje. Dos exploraciones paralelas." In LC2015 - Le Corbusier, 50 years later. Valencia: Universitat Politècnica València, 2015. http://dx.doi.org/10.4995/lc2015.2015.586.

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Abstract:
Resumen: Los proyectos para la Sainte-Baume y para Cap Martin retoman el hilo de varias de las investigaciones realizadas previamente por Le Corbusier en torno a la vivienda de densidad media construidas a partir de muros de carga, como son las Maisons Loucheur (1929), las Maisons Murodins (1940), las Maisons pour Maîtres et Contremaîtres de la S.P.A (1940) y las Unités Transitoires (1944). No obstante, es posible afirmar que en ellos se opera una búsqueda nueva que tiene que ver con la asociación de estos módulos residenciales en pro de formar un conjunto coherente y unitario, analizando las implicaciones que ello tiene con respecto al paisaje. A la par que Le Corbusier reflexiona sobre la métrica y optimiza la distribución de estos espacios residenciales, continúa trabajando de manera intensa con la sección para intentar encontrar la manera adecuada de llegar al suelo y de relacionarse tanto con el entorno natural sobre el que el edificio se apoya, como con el paisaje lejano con el que se pretende dialogar. A esta búsqueda se suma otra que ahonda en la necesidad de una definición material acorde. A partir de estas premisas se orquesta un diálogo a varias bandas que recoge reflexiones sobre forma y proporción, sobre materialidad y sintaxis constructiva, así como sobre el entendimiento de una relación deseada entre el hombre y la naturaleza.Abstract: The projects for the Sainte-Baume and Cap Martin take up the thread of several previous investigations by Le Corbusier about the medium density housing built from load-bearing walls, as they are the Maisons Loucheur (1929), the Maisons Murodins (1940), the Maisons pour Maîtres et Contremaîtres of the SPA (1940) and the Unites Transitoires (1944). However, one can say that in them lies a new search that has to do with the association of these residential units in favour of forming a coherent and unified whole, analysing the implications that those create with the landscape. At the same time that Le Corbusier makes a reflexion on metrics and optimize the distribution of these premises, he continues to work intensively with section in order to try to find the appropriate way to reach the ground and to relate both to the natural environment on which the building rests, as well as with the distant landscape. In parallel to this work appears a search that delves into the need for a consistent material definition according to it. From these premises he establishes a dialogue that gathers several bands reflections on form and proportion, about materiality and constructive syntax, as well as the understanding of a desired relationship between man and nature.Palabras clave: Le Corbusier; paisaje; búsqueda; Cap Martin; Roq et Rob; Sainte-Baume.Keywords: Le Corbusier; landscape; search; Cap Martin; Roq et Rob; Sainte-Baume.DOI: http://dx.doi.org/10.4995/LC2015.2015.586
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