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  1. Journal articles
  2. Dissertations / Theses
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  5. Conference papers

Academic literature on the topic 'Contrôle de gestion stratégique'

Author: Grafiati
Published: 4 June 2021
Last updated: 7 February 2022

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Journal articles on the topic "Contrôle de gestion stratégique"

1

Meyssonnier, François, and Cindy Zawadzki. "L’introduction du contrôle de gestion en PME." Revue internationale P.M.E. 21, no. 1 (September 15, 2009): 69–92. http://dx.doi.org/10.7202/038003ar.

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Abstract:
Résumé La structuration tardive de la gestion d’une entreprise familiale moyenne en forte croissance est décrite et analysée à partir d’une recherche de terrain longitudinale. En plus de la taille, le rôle de facteurs de contingence tels que le positionnement stratégique, la fonction de production et le profil du dirigeant dans l’introduction du contrôle de gestion est mis en évidence. Les tentatives de mise en oeuvre successives, et pour le moment infructueuses, du contrôle de gestion dans cette PME sont étudiées. Cela amène à admettre la possible coexistence durable dans une même entreprise de divers modes de pilotage locaux sans qu’ils soient coordonnés dans un système de contrôle global et cohérent.
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2

de Jaegere, Antoine. "Vers un contrôle de gestion stratégique : un exemple de mise en œuvre." Économie rurale 206, no. 1 (1991): 97–104. http://dx.doi.org/10.3406/ecoru.1991.4249.

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3

DAOUI, Manar, and Najat MASKINI. "Fraude : caractéristiques et défis." International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) 3, no. 3 (June 8, 2021): 90–103. http://dx.doi.org/10.52502/ijfaema.v3i3.63.

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Abstract:
L’objet de cet article est d’essayer de savoir quels sont les caractéristiques et les différents types de fraude liés à l’activité de l’entreprise et quels sont les outils qu’on peut mobiliser pour les identifier. Car Il faut retenir qu’une entreprise est par principe risquée et qu’il n’est en aucun cas possible d’éliminer intégralement toutes les sources de fraude. C’est pourquoi, l’identification jouera un rôle stratégique dans la gestion des risques et permettra à l’entreprise de faire face aux facteurs qui peuvent empêcher la réalisation de ses objectifs et par conséquent sa performance. Mettre en place un bon dispositif de contrôle interne et d’audit de fraude peut s’avérer d’une grande importance. En parallèle, il faut mettre en place un programme anti-fraude cohérent pour contrecarrer la réalisation des fraudes.
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4

Grillat, Marie-Laure, and Olivier Mérignac. "Stratégie de contrôle des activités internationales : la GIRH comme levier clé d’intégration et de coordination des firmes multinationales." Management international 16, no. 1 (December 14, 2011): 85–100. http://dx.doi.org/10.7202/1006920ar.

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Abstract:
A l’heure où la plupart des grands groupes ont opté pour des stratégies d’internationalisation de plus en plus élaborées, cet article propose d’étudier les enjeux du contrôle des activités étrangères sous un angle nouveau, celui de la gestion internationale des ressources humaines. L’analyse comparative de quatorze firmes multinationales permet d’identifier un ensemble de pratiques de Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) déployées dans une optique de coordination et d’intégration des filiales internationales. La contribution propose ainsi une grille d’analyse des pratiques de contrôle par la GIRH.
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5

Tallard, Michèle, and Catherine Vincent. "Continuités et mutations de la régulation paritaire en France." Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail 9, no. 1 (April 12, 2016): 94–115. http://dx.doi.org/10.7202/1036130ar.

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Abstract:
Les institutions paritaires peuvent être analysées comme des formes spécifiques de relations entre les organisations patronales et syndicales dont l’objet est la gestion d’éléments de la relation salariale déléguée par l’État, ce dernier gardant un rôle plus ou moins important de contrôle. L’objectif de cet article est d’analyser les mutations dans les formes d’engagement des organisations patronales dans la gouvernance des institutions paritaires de la protection sociale et de la formation professionnelle. Ces mutations, qui trouvent leur origine dans les transformations du système productif (montée des activités de service au détriment des activités industrielles), dans celles du marché du travail (précarisation, individualisation…) ainsi que dans les reconfigurations de l’État-providence, ébranlent les institutions paritaires. L’analyse part d’une réinterprétation dans le contexte français des analyses de Streeck (1991), pour réévaluer, à l’aune des logiques d’influence et de cohésion, les formes de construction historique de la stratégie patronale de la régulation paritaire – au lendemain de la Seconde Guerre mondiale pour la protection sociale et au tournant des années 1970 pour la formation professionnelle continue. L’articulation de ces deux logiques éclaire également les transformations de la conception du paritarisme portée par le patronat. Toutefois, ce renouvellement stratégique est insuffisant pour protéger la régulation paritaire de l’intervention étatique qui cherche à en faire un appendice de l’action étatique.
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6

Nobre, Thierry, and Cindy Zawadzki. "Stratégie d'acteurs et processus d'introduction d'outils de contrôle de gestion en PME." Comptabilité - Contrôle - Audit 19, no. 1 (2013): 91. http://dx.doi.org/10.3917/cca.191.0091.

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7

Wangani, Simon. "La mise en place d’un système de contrôle de gestion stratégique dans les sociétés d’exercice libéral à responsabilité limitée de santé." La Revue des Sciences de Gestion 291-292, no. 3 (2018): 111. http://dx.doi.org/10.3917/rsg.291.0111.

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8

Belley, Jean-Guy. "Les transformations d'un ordre juridique privé. Les contrats d'approvisionnement à l'ère de la cybernétique et de la gestion stratégique." GEPTUD 33, no. 1 (April 12, 2005): 21–70. http://dx.doi.org/10.7202/043126ar.

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Abstract:
Le présent texte décrit la réglementation interne des activités d'approvisionnement d'une grande entreprise manufacturière. Dans la première partie, l'auteur souligne que la réglementation de l’approvisionnement s'appuie sur l'autonomie de l'ordre juridique privé dont elle fait partie et qu'elle se transforme en s'inspirant de la nouvelle science de l'approvisionnement des entreprises. La deuxième partie du texte traite du partage des compétences entre les acheteurs des paliers national, régional et local de la structure organisationnelle ainsi que du contrôle exercé par les gestionnaires de l'entreprise sur les décisions des acheteurs. La troisième partie, quant à elle, montre comment le régime du consensualisme qui règne en principe dans le droit étatique des contrats fait place, au sein de l'entreprise, à un formalisme contractuel très prononcé. L'activité des acheteurs a été traditionnellement soumise à l'emploi des formulaires et d'autres documents contractuels officiels. Elle est régie de plus en plus par les règles des systèmes d'achat informatisés. Enfin, la quatrième partie met en évidence trois transformations majeures de la réglementation interne de l’approvisionnement au cours des dernières décennies. Premièrement, la rationalité de l'ordre juridique est désormais du type technocratique plutôt que bureaucratique. Deuxièmement, la nouvelle réglementation semble promise à une effectivité plus grande que l'ancienne. Troisièmement, l’interlégalité ou l'échange de règles entre les ordres juridiques en cause devient plus active. Se référant à un modèle théorique proposé par Chiba, l'auteur conclut que le pluralisme juridique entourant les activités d'approvisionnement devient plus dynamique, même si l’ordre juridique étudié reste fondamentalement celui d'une entreprise privée vouée à la maximisation de ses profits.
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9

Fuamba, Musandji, Thomas Walliser, Mathurin Daynou, Jean Rousselle, and Gilles Rivard. "Vers une gestion durable et intégrée des eaux pluviales : Application des propositions d’action publique au Québec." Canadian Journal of Civil Engineering 37, no. 2 (February 2010): 209–23. http://dx.doi.org/10.1139/l09-147.

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Abstract:
Le rejet non contrôlé des eaux pluviales est une importante cause de la dégradation de la qualité de l’environnement, notamment au niveau de la nappe phréatique, des milieux récepteurs et des habitations. L’analyse de l’état actuel de la gestion des eaux pluviales au Québec montre l’existence de certaines lacunes dans la conception des réseaux de drainage urbain, avec des exigences et des attentes de plus en plus larges de la part des citoyens ainsi que des nouveaux défis associés au développement durable. Il devient donc urgent de mettre en place une nouvelle approche pour gérer de manière durable et intégrée la question du drainage urbain dans le contexte spécifique québécois. Le présent article offre une revue succincte de la littérature, une analyse exhaustive des pratiques de gestion optimale (PGO) applicables pour le Québec et une stratégie de contrôle des volumes de ruissellement des eaux pluviales. Il décrit huit propositions d’action publique élaborées pour une gestion durable et intégrée de ces eaux au Québec. Une démarche méthodologique sommaire en neuf étapes y est également présentée pour aider les acteurs du milieu à appliquer les propositions suggérées.
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10

Brulhart, Franck, Sandrine Gherra, and Philippe Rousselot. "Un outil de mesure et de signalisation de la performance au service de l’analyse stratégique dans la PME." Revue internationale P.M.E. 22, no. 2 (June 25, 2010): 67–93. http://dx.doi.org/10.7202/044031ar.

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Abstract:
Le caractère limité des ressources des PME et le faible recours à des systèmes formels de contrôle sont à l’origine de pratiques incomplètes, partielles et dispersées en matière d’évaluation et de suivi de la performance. Or, l’absence ou l’insuffisance de système de mesure et de gestion de la performance (SMGP) obère à la fois la capacité du propriétaire-dirigeant à porter une analyse pertinente sur la situation de son entreprise et sa capacité à échanger et/ou négocier avec les différentes parties prenantes (banques, investisseurs, fournisseurs, etc.). Fort de ce constat, cet article vise à proposer un modèle simple et complet d’évaluation et de signalisation de la performance, adapté à la situation des PME ne disposant pas des moyens de mettre en oeuvre de manière systématique une approche plus sophistiquée. Ce modèle peut être utilisé comme un outil d’aide à la décision pour les PME ou leurs conseils de même que comme un outil d’échange et de négociation avec les partenaires externes de l’entreprise. Construit sur la base d’un « modèle DuPont enrichi », le modèle présenté met ainsi l’accent sur six déterminants de la valeur pour les associés de la PME. Il se construit sur la base de cinq équations successives visant à approfondir progressivement la compréhension de la formation de la performance de l’entreprise en lien avec les pratiques et le positionnement stratégiques de la firme.
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Dissertations / Theses on the topic "Contrôle de gestion stratégique"

1

Gbaka, Alfred. "Contrôle de gestion et stratégie : déterminants et réalités du processus de contrôle stratégique : Une recherche exploratrice." Lille 1, 1996. https://pepite-depot.univ-lille.fr/LIBRE/Th_Num/1996/50374-1996-233.pdf.

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Abstract:
Depuis quelques années, se développe une nouvelle littérature prônant la nécessité de la mise en œuvre de dispositifs formels d'un contrôle de la stratégie, en vue du maintien de la performance en contexte d'environnement incertain. L'ensemble des travaux relatifs à cette littérature convergent en conclusion sur la quasi inexistence de tels dispositifs dans la pratique des entreprises. Cependant, ces travaux sont discutables car témoignant d'une vision simpliste et incomplète du processus en cause. Une approche pragmatique et plus complète, construite autour des déterminants du processus de contrôle stratégique, puis s'appuyant sur le principe de la méthode des cas permet alors de révéler une pratique plutôt diverse et comportant des degrés variables de sophistication. Trois configurations types peuvent alors être identifiées : une première configuration proche du contrôle stratégique "idéalement attendu", une seconde configuration présentant les caractéristiques d'une situation de transition, et enfin une troisième configuration renvoyant à certains égards aux dispositifs classiques de contrôle de gestion
A new king of literature has been developping for a few years now, advocating the necessity of implementing formal strategic control devices for maintaining performance in an incertain environmental context. All the works from this literature focus in conclusion on almost no practice of such devices within the entreprises. However, this works are questinable because of showing a simplistic and incomplete vision of the involved process. A more complete work leaning on the principle of field research method and based on a pragmatic conception anables ones to reveal the reality of practical experience which is rather diversified and which comprises variables degrees of sophistication. Three configurations of strategic control practices are identified : the first one gets closer to an "ideal" strategic control device, the second one shows a characteristic signed of transition situation, the third reflects a classic management control system on certain points
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Garaudel, Pierre. "Court-termisme et gouvernance d'entreprise : l'influence stratégique du contrôle des dirigeants." Paris 1, 2003. http://www.theses.fr/2003PA010009.

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3

Wegmann, Grégory. "Le contrôle de gestion stratégique : contributions théoriques, instrumentales et empiriques à la résolution de la problématique de l'articulaton entre le management stratégique et le contrôle de gestion." Paris 1, 2001. http://www.theses.fr/2001PA010040.

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Abstract:
La résolution de la problématique de l'articulation entre la stratégie et le contrôle de gestion est devenue un enjeu majeur pour les managers d'aujourd'hui. Cette thèse explore dans un premier temps différentes approches destinées à résoudre cette problématique. A cette occasion, nous analysons en détail la portée d'un nouveau mode d'instrumentation que nous intitulons le Tableau de Bord Stratégique. Dans un second temps, nous proposons les résultats d'une démarche d'enquête par questionnaire, prolongée par des entretiens et une étude de cas. Ces résultats caractérisent l'impact en France de la problématique soulevée, et en particulier l'intérêt porté au Tableau de Bord Stratégique. Pour terminer, nous proposons un guide de mise en place du Tableau de Bord Stratégique.
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4

Berland, Nicolas. "L'histoire du contrôle budgétaire en France : les fonctions du contrôle budgétaire, influences de l'idéologie, de l'environnement et du management stratégique." Paris 9, 1999. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=1999PA090018.

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Wegmann, Grégory. "Investigations autour du potentiel stratégique du contrôle de gestion : réflexions théoriques, empiriques et exploratoires." Habilitation à diriger des recherches, Université de Nice Sophia-Antipolis, 2009. http://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00486911.

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Abstract:
Le contrôle de gestion est une discipline qui a beaucoup évolué à partir de la fin des années 1980, notamment sous l'impulsion des auteurs américains Johnson et Kaplan. Notre mémoire est construit autour des dimensions stratégiques du contrôle de gestion. Nous nous interrogeons sur la pertinence du concept de contrôle de gestion stratégique dans sa capacité à promouvoir des réflexions et des travaux théoriques, empiriques et instrumentaux susceptibles d'enrichir l'articulation du contrôle de gestion au management stratégique. Notre mémoire se décompose en trois parties. Dans une première partie, nous revenons sur notre travail doctoral et ses prolongements en rappelant à quoi correspond le champ théorique du contrôle de gestion stratégique et en synthétisant notre recherche relative aux tableaux de bord stratégiques. Dans une seconde partie, nous présentons notre travail post-doctoral relatif aux indicateurs non financiers et aux tableaux de bord stratégiques. Il s'agit de recherches théoriques et empiriques visant à approfondir le potentiel du contrôle de gestion stratégique à travers notamment l'étude des motifs d'utilisation des indicateurs non financiers par les managers français. La description d'une étude de cas relative au déploiement d'un tableau de bord stratégique à la Maif vient compléter cette partie. Dans une troisième partie nous analysons l'évolution de l'instrumentation en contrôle de gestion et de son potentiel stratégique. La comptabilité de gestion à base d'activités et ses déploiements sont plus spécifiquement au cœur de cette dernière partie. Notre mémoire s'achève par des études de cas encore en cours au moment de l'écriture de ces lignes.
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Lesobre, Thomas. "Contrôle et conflit ou la construction d'un acteur : évolution des pratiques de contrôle dans les relations Air France/Air France Cargo (1991-2001)." Paris 9, 2002. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=2002PA090048.

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Chen, Yong. "La coordination horizontale dans l'entreprise : formalisation et applications au cycle plan contrôle." Paris 9, 1993. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=1993PA090016.

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Abstract:
Les méthodes de gestion de la production au sein des entreprises ont connu une évolution notable suite à l'introduction de techniques basées sur le pilotage des flux matières (juste à temps). La planification stratégique et le contrôle budgétaire sont restés peu affectés par cette évolution qui a surtout marqué le travail opérationnel. L'objectif de cette thèse est de proposer une approche de ces domaines qui tiennent compte de ce changement de perspective. Il s'agit notamment d'introduire de manière explicite les notions de flux matières (et les interdépendances entre services qui en découlent); et de flux d'informations (et les possibilités d'apprentissage qui peuvent leur être associées). Le travail comporte deux volets. Le premier volet est purement théorique : on montre comment il est possible d'expliciter l'approche d'Aoki dans le cadre d'un jeu d'équipe dynamique en décomposant le processus de décision en deux phases (planification centralisée, décisions opérationnelles décentralisées). Cette formalisation confirme l'intuition selon laquelle la coordination horizontale est supérieure à la coordination hiérarchique traditionnelle dans les contextes évolutifs. Le deuxième volet constitue une réflexion à partir de l'élaboration de deux modélisations en entreprises. Dans les deux cas, le travail porte sur la réalisation de maquettes permettant l'explicitation d'interfaces entre services. On montre alors comment ces modélisations permettent de poser le problème de l'articulation entre le suivi opérationnel de chaque service et les choix stratégiques d'ensemble
While production management has gone through important changes in many companies (with the introduction of just in time techniques), planning and control remain quite traditionally focused on financial data analysis. This thesis develops a general framework to take this change into account. From a theoretical point of view, it investigates some possible ways to explicitly introduce material and information flows in the decision process. This decision process is modelled as a dynamic team problem involving repeatedly both a (centralized) planning stage and a (decentralized) operational stage. In this framework, it is shown that horizontal coordination performs better than the traditional hierarchical approach in the case of a changing environment. This validates the intuition developed by Aoki for the two coordination modes. From a more practical perspective, this thesis investigates how operational models can be used to simultaneously analyze the joint planning of interdependent activities and the operational control under which they are organized. This investigation is carried on using two field experiences which involved the development of actual models of activities
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8

Germain, Christophe. "Contrôle organisationnel et contrôle de gestion : la place des tableaux de bord dans le système de contrôle des petites et moyennes entreprises." Bordeaux 4, 2000. http://www.theses.fr/2000BOR40023.

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Abstract:
La thèse examine les pratiques de tableaux de bord des petites et moyennes entreprises en cherchant à déterminer sous quelles formes les outils s'intègrent dans le système de contrôle de ces organisations. La démarche adoptée consiste à analyser les attributs instrumentaux et fonctionnels des tableaux de bord, puis à en rechercher les fondements. La phase de recueil de données s'est déroulée en deux temps. Suite a une enquête préliminaire, un questionnaire a tout d'abord été diffusé auprès d'un échantillon de chefs d'entreprise. Six études de cas ont ensuite été élaborées pour prolonger le processus de la recherche. Les résultats montrent que les pratiques de tableaux de bord des petites et moyennes entreprises sont élaborées, mais qu'il existe des différences dans la manière dont les outils sont conçus et utilisés dans les organisations familiales d'une part, et les filiales et succursales de groupes d'autre part. Les tableaux de bord des premières s'apparentent plutôt à des systèmes d'information alors que les secondes disposent de véritables instruments de pilotage. Ces différences se matérialisent par la présence de quatre types d'outils au sein des entreprises observées. Elles s'expliquent par les influences auxquelles sont soumis les tableaux de bord, celles-ci provenant de certains facteurs de contingence structurelle : la taille, la structure, le degré d'informatisation, l'environnement et l'activité des entreprises, mais également des styles de décision et des stratégies de contrôle adoptes par les dirigeants. In fine, c'est l'effet conjugué de ces influences qui conditionne la place des tableaux de bord dans le système de contrôle de la petite et moyenne entreprise.
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9

Aléonard, Laurent. "Les enjeux de la crise instrumentale du contrôle de gestion : étude expérimentale des questionnements sur l'évolution du rôle et du positionnement de la fonction contrôle de gestion dans une grande entreprise du secteur informatique." Paris 9, 2001. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=2001PA090044.

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10

Justin, Joël. "Étude du couple stratégie-outil de contrôle de gestion : méthodologie et cas." Bordeaux 4, 2001. http://www.theses.fr/2001BOR40010.

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Abstract:
Le principal objectif de ce travail de recherche est d'etablir une relation entre des axes strategiques cles tels que la maitrise des delais, de la qualite, de l'innovation d'une part, et des outils de controle de gestion d'autre part. La premiere partie, basee sur une etude de la litterature, conduit a la modelisation du concept d'outil de controle. Sur cette base theorique, une liaison entre les outils de controle et les axes strategiques precites est etablie. La seconde partie precise la demarche methodologique qui a pris la forme d'une recherche-action realisee au sein d'une entreprise de production d'instruments d'ecriture. Une modelisation du concept de recherche action appliquee a une etude de cas est proposee. La conception et a l'implantation d'un ensemble d'outils de controle degestion. Le but est de repondre a un probleme strategique risquant, a terme, de generer un desavantage concurrentiel pour l'entreprise. La contribution academique de ce travail de recherche porte sur les points suivants : validation d'un cadre methodologique reliant des outils de controle a des axes strategiques ; elaboration d'un modele theorique d'evaluation des performances conduisant a la conception d'un simulateur de gestion. Les apports manageriaux sont : la conceptualisation et la representation claires du probleme industriel pose ; la visualisation globale de la place et du role de chacun des outils de controle implantes, l'identification precise de cinq categories majeures de dysfonctionnements ; la proposition de plans d'actions d'amelioration de la performance industrielle aupres de la direction generale.
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Books on the topic "Contrôle de gestion stratégique"

1

Messine, Philippe. Le contrôle de gestion stratégique: La gestion par les activités. Paris: Dunod, 1992.

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2

Bouin, Xavier. Les nouveaux visages du contrôle de gestion: Approches techniques et comportementales. 2nd ed. Paris: Dunod, 2004.

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3

Teller, Robert. Le contrôle de gestion: Pour un pilotage intégrant stratégie et finance. Caen: Management et société, 1999.

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4

Lorino, Philippe. Méthodes et pratiques de la performance: Le guide du pilotage. Paris: Editions d'organisation, 1997.

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5

Besanko, David. The economics of strategy. New York: John Wiley, 1996.

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6

Favry, Jean. Piloter des projets fédérateurs dans l'entreprise: 33 clefs pour agir dans une situation complexe. Paris: Éditions d'organisation, 1993.

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7

Tony, Clarke, ed. L'or bleu: L'eau, nouvel enjeu stratégique et commercial. Montréal: Boréal, 2005.

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8

Barlow, Maude. L' or bleu: L'eau, nouvel enjeu stratégique et commercial. Montréal: Boréal, 2002.

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9

Crouhy, Michel. Gérer simplement les flux de production: Du plan directeur au suivi des ateliers : la stratégie du juste-à-temps. Paris: Editions du Moniteur, 1991.

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10

Michel, Bernard, and Gélinas Francine, eds. Contrôle de gestion. 2nd ed. Chicoutimi, Qué: Morin, 1985.

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Book chapters on the topic "Contrôle de gestion stratégique"

1

"Gestion stratégique des ressources humaines." In Panorama des administrations publiques 2011, 96–97. OECD, 2013. http://dx.doi.org/10.1787/gov_glance-2011-22-fr.

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2

PROULX, DENIS. "Le contrôle et la gestion:." In Management des organisations publiques - 2e édition, revue et corrigée, 165–200. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18ph95j.11.

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Baly, Olivier. "Le contrôle de gestion hospitalier." In Performance et innovation dans les établissements de santé, 409. Dunod, 2015. http://dx.doi.org/10.3917/dunod.fermo.2015.01.0409.

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"La stratégie, la réfl exion stratégique et la gestion stratégique." In Analyse stratégique et avantage concurrentiel, 1–26. Presses de l'Université du Québec, 2013. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18ph653.5.

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Boudin, Daniel. "Chapitre 8. Le contrôle de gestion." In Gestion de l'entreprise d'assurance, 205–37. Dunod, 2017. http://dx.doi.org/10.3917/dunod.train.2017.01.0205.

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Deroy, Xavier. "Chapitre 1. L'école de la contingence et le contrôle de l'agir stratégique." In Formes de l'agir stratégique, 63. De Boeck Supérieur, 2007. http://dx.doi.org/10.3917/dbu.desre.2007.01.0063.

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DESBIENS, DANIELLE. "LE CONTRÔLE ET LA FLEXIBILITÉ:." In Gestion de projet et expéditions polaires, 251–60. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18ph3ht.24.

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8

"Une vision appauvrie du contrôle." In La gestion étrangère du développement de l'Afrique, 177–84. Presses de l'Université du Québec, 1985. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18ph7nt.20.

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ST-GERMAIN, Alain. "La planification stratégique des ressources humaines." In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 23–28. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.8.

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10

Mériade, Laurent. "Les outils de contrôle et de pilotage par résultats des activités publiques:." In Gestion par résultats, 187–206. Presses de l'Université du Québec, 2017. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv10qqxw5.15.

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Conference papers on the topic "Contrôle de gestion stratégique"

1

Robardey, G., A. Smadja, G. Lescaille, I. Bouzouita, and V. Descroix. "Evaluation de l’efficacité de l’hypno-sédation par rapport à une anxiolyse pharmacologique sur la qualité de vie et la douleur en post-opératoire de l’avulsion de dents de sagesse sous anesthésie locale : une étude prospective randomisée." In 66ème Congrès de la SFCO. Les Ulis, France: EDP Sciences, 2020. http://dx.doi.org/10.1051/sfco/20206602002.

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Abstract:
Introduction : L’anxiété est associée à une haute intensité de douleur post-opératoire. Les méthodes pharmacologiques anxiolytiques ont prouvé leur efficacité. L’hypnose, qui a montré un bénéfice sur L’anxiété et la douleur per-opératoire et sur le post-interventionnel, est une alternative simple et dénuée d’effets secondaires. Il existe peu de comparaison entre sédation hypnotique et anxiolyse pharmacologique. L’objectif de cette étude est de montrer que L’hypnose est aussi efficace que l’association Hydroxyzine-MEOPA dans la prévention de L’anxiété et de la douleur post-opératoire en chirurgie orale. Matériel et méthodes 30 patients adressés dans le service d’Odontologie de la Pitié Salpêtrière pour avulsion de dents de sagesse homolatérales sous anesthésie locale ont été aléatoirement répartis en 3 groupes de 10 patients : un groupe bénéficiant de l’association Hydroxyzine-MEOPA, le second d’une hypno-sédation et le troisième était le groupe contrôle. Le protocole chirurgical était standardisé et les prescriptions post¬opératoires identiques. La chirurgie était réalisée par un opérateur et un hypnothérapeute uniques. Le critère principal de jugement était la qualité de vie post-opératoire. Un questionnaire évaluant par 17 items le dysfonctionnement, le malaise et le handicap oraux (score OHIP : 0 à 80 de la meilleure qualité de vie à la plus dégradée) était rempli par le patient à H0, H6, J, J2, J3, J7 et remis lors de la consultation de contrôle à J7. Les critères secondaires évaluaient la quantit 1 d’anesthésie per- opératoire, la durée opératoire, la douleur et L’anxiété post-opératoire et la durée de consommation d’antalgiques. Discussion L’étude poursuit l’inclusion de patients. Les résultats préliminaires sur 30 patients comparant les groupes Hydroxyzine-MEOPA et hypnose au groupe contrôle montrent une qualité de vie post-opératoire significativement meilleure dans le groupe hypnose à H6 (44.3[25.4-63.2] vs. 61.4[37.4-85.4], p=0.0048), J1 (p=0.0034), J2 (p=0.0037), J3 (p=0.0005), J7 (p=0.0003). La douleur y est également significativement plus faible dès J1 (EVA 4.3[1.8-6.8] vs. 6.8[3.9-9.7], p=0.0021), tout comme la quantité d’anesthésique per-opératoire (3.4[2.9-3.9] cartouches vs. 4.1[3.8-4.4], p=0.001), la durée d–intervention (49[44-54] minutes vs. 61[53-69], p=0.0008) et la durée de prise d’antalgiques post- opératoire (3.6[2.9-3.3] jours vs. 4.4[4.2-4.6], p=0.005). Conclusion : L’hypno-sédation semble être une méthode de gestion de L’anxiété au moins aussi efficace que l’association Hydroxyzine-MEOPA pour l’avulsion des dents de sagesse. Son effet protecteur sur le post-opératoire est un réel bénéfice pour le patient : réduction de la quantité d’anesthésie et du temps opératoire, diminution de la douleur post- opératoire et de la durée de prise d’antalgiques.
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