Academic literature on the topic 'Directeurs d'école secondaire – Burundi'

Résumé La documentation scientifique des dernières décennies cible la gestion de classe comme une des premières difficultés des enseignants, qu'ils soient expérimentés ou débutants. C'est en fonction de cette préoccupation que cette recherche a tenté d'identifier les principales difficultés en gestion de classe des enseignants du secondaire. La collecte des données a été faite par un questionnaire distribué à deux cent seize enseignants des différentes régions de la CECM. L'analyse de données montre que les prin- cipales difficultés concernent un aspect pédagogique où l'enseignant doit tenir compte des différences individuelles des élèves et le contrôle disciplinaire durant l'action. Ces constats suggèrent des pistes de réflexion tant pour les formateurs de maîtres que pour les directeurs d'école qui reçoivent des enseignants débutants.

Suite a la loi sur la decentralisation, l'etablissement scolaire est devenu etablissement public local d'enseignement. Les textes officiels font du chef d'etablissement, le responsable, devant sa tutelle administrative, de l'organisation et du fonctionnement pedagogique, educatif et administratif de l'etablissement et l'organe executif du conseil d'administration. De ce fait, alors qu'il doit se comporter en decideur, notamment dans le cadre impose reglementairement de la demarche de projet, il a un pouvoir de decision limite. La dimension symbolique de la fonction du chef d'etablissement, garant de la regle, lui-meme y etant soumis, s'actualise par le biais de l'exercice de son autorite, comme representant de l'etat. Sa double dependance, nationale et locale, le met potentiellement en situation de "double lien institutionnel". Il ne peut etre le garant d'un cadre structurant, etant lui-meme, en tant que sujet, confronte a un manque de reperes. Cette absence de reperes lui impose, d'abord, d'accepter la realite, contraignante, pour pouvoir, ensuite, la depasser. La conception et l'elaboration de son propre projet de responsable de structure, en renforcant, dans le registre du symbolique, sa fonction et son role, a l'interieur de l'etablissement sous ses trois aspects, d'institution, d'organisation et de groupe, lui donnerait une assise en se confrontant, par le biais du projet d'etablissement, aux projets de ses differents acteurs. Construire de nouveaux reperes, c'est a et de cela qu'il doit s'autoriser, d'abord, et, vraisemblablement en revisitant ses valeurs et celles de la fonction publique, pour fonder, a partir d'elles, en se les reappropriant, une version partageable de la reference, un projet de dirigeant. La demarche de l'auteur est fondatrice. Il reconnait la necessite de decider par lui-meme. S'autoriser, c'est avoir suffisamment integre la regle pour la faire sienne et pouvoir legitimement en jouer, en toute legalite
FOLLOWING THE DECENTRALIZATION LAW, THE EDUCATIONAL ESTABLISHMENT IS BECOME A PUPLIC LOCAL EDUCATIONAL ESTABLISHMENT. THE OFFICIAL TEXTS MAKE THE ESTABLISHMENT HEAD ANSWERABLE TO HIS ADMINISTRATIVE SUPERVISION OF THE ORGANISATION AND THE PEDAGOGICAL, EDUCATIONAL AND ADMINISTRATIVE FUNCTIONING OF HIS ESTABLISHMENT AND MAKE HIM THE BOARD OF DIRECTORS' EXECUTIF ORGAN. ON THAT ACCOUNT, WHEN HE MUST ACT AS A DECISION-MAKER, NOTABLY BEYOND THE STATUTORY SCOPE OF THE PROJECT PROCESS, HE HAS A LIMITED DECISION-MAKING ABILITY. AS THE ESTABLISHMENT HEAD IS BOTH SUBJECT TO THE RULE AND ACCOUNTABLE OF THE RULE, THE SYMBOLIC ANGLE OF HIS FUNCTION COMES INTO BEING THROUGH HIS AUTHORITY EXERCICE, AS A STATE'S REPRESENTATIVE. HIS DOUBLE DEPENDENCE, NATIONAL AND LOCAL, PUTS HIM POTENTIALLY IN A "INSTITUTIONAL DOUBLE BIND" SITUATION. HE CANNOT BE ACCOUNTABLE OF A STRUCTURING SCOPE, AS HE IS HIMSELF, AS A SUBJECT, CONFRONTED TO A LACK OF MARKS. THIS LACK OF MARKS FORCES HIM, FIRST, TO ACCEPT THE REALITY, RESTRICTING, IN ORDER TO EXCEED IT, AFTER. THE CONSTRUCTION AND THE DEVELOPMENT OF HIS OWN PROJECT AS A STRUCTURE MANAGER, THAT, IN THE SYMBOLIC ANGLE, WOULD strengthEN HIS FUNCTION AND HIS ROLE INSIDE THE ESTABLISHMENT, CONSIDERED THROUGH ITS THREE ANGLES, AS AN INSTITUTION, AN ORGANISATION AND A GROUP, WOULD GIVE HIM A BASIS THANKS TO A COMPARISON WITH VARIOUS ACTORS' PROJECTS, THROUGH THE ESTABLISHMENT'S PROJECT. CONSTRUCT NEW MARKS, IT IS ON THIS BASIS THAT HE CAN FEEL ENTITLED TO BASE A COMMON VERSION OF THE REFERENCE AS A MANAGER PROJECT, PROBABLY BY A NEW UNDERSTANDING AND AN APPROPRIATION OF HIS VALUES AND OF THE PUPLIC SERVICE'S VALUES. THE AUTHOR PROCESS IS AN UNDERLYING. HE ACKNOWLEDGES THE NECESSITY TO DECIDE BY HIMSELF. TO FEEL ENTITLED IS TO HAVE INTERIORIZED THE RULE ENOUGH TO MAKE IT HIS OWN AND TO BE ABLE TO ACT LEGITIMATELY, WITHIN THE LAW

Le statut réel du proviseur s'est-il transformé? Le lycée, auquel son sort est lié depuis leur commune création le 1er mai 1802, est-il vraiment devenu different? Guère de changement à premiere vue. Le lycée demeure fidèle à la mission fondamentale impartie par Napoleon Bonaparte: constituer la pièce maîtresse de la transmission du pouvoir social dans le rapport de classes consacré par la Révolution de 1789. Ses moyens de fonctionnement ("corps enseignant" hierarchise et ses compléments, règlements, esprit de l'institution) sont restés en gros les mêmes. Et son responsable, assujetti aux exigences de la fonction jusque dans les images plus ou moins deformées qu'en renvoie l'opinion. Mais 12 proviseurs en poste entre 1944 et 1980 traduisent déjà, dans leur variété représentative, d'indéniables infléchissements. D'où le parti de détailler ces évolutions contemporaines à travers les modulations institutionnelles, contre-coups quelque peu differés et amortis des changements de conjoncture sociale et politique. La généralisation de l'appellation de lycée dans un second cycle d'enseignement secondaire public en expansion brutale, puis celle du titre de proviseur, vont de pair avec de sensibles décalages. Pourtant les permanences sont ce qui frappe le plus dans la condition de proviseur. Malgré pouvoirs specifiques amenuisés de maniere drastique et statut social nettement devalué, il garde la même solidarité organique envers l'institution, les mêmes sérieuses responsabilités, le même role d'équilibrage des forces qui font le lycée. Rien d'essentiel ne semble donc avoir changé pour le proviseur, comme le lycée perpetuellement rajusté aux impératifs de la sélection méritocratique au sein de la société francaise.

Dans une première partie, nous dégageons les principales étapes de l'évolution de la fonction de proviseur pour comprendre l'émergence du modèle du chef d'établissement pégagogue, aujourd'hui largement diffusé. Derrière l'évolution des modèles professionnels de référence, qui permettent de glisser de la fonction de proviseur à celle de chef d'établissement, nous mettons en évidence une certaine permanence des difficultés de recrutement des personnels de direction. Dans une deuxième partie, nous montrons comment la valorisation du rôle pégagogique du chef d'établissement s'enracine dans une réorganisation managériale du système éducatif. Nous explorons les mécanismes de transfert du modèle du chef d'entreprise à la gestion des établissements scolaires à travers l'exemple d'un stage de formation des chefs d'établissement au management, puis nous soulignons les enjeux pour les chefs d'établissement d'une politique d'encadrement. Dans une troisième partie, nous centrons l'analyse sur les logiques d'accès des proviseurs rencontrés à la fonction de direction. Nous partons des catégories subjectives des intéressés mises en mots dans les récit d'itinéraires recueillis pour parvenir aux "bonnes raisons" de devenir proviseur qui correspondent à quatre processus de distinction du groupe professionnel des enseignants. Enfin, nous concluons sur les apports et les limites de ce travail ainsi que sur les perspectives de recherche qu'il nous ouvre.

Les demandes sociales contradictoires qui s'adressent a l'ecole, l'autonomie croissante des eple (etablissements publics locaux d'enseignement), et la faible definition institutionnelle de leur fonction ouvrent un domaine quasi-illimite a l'action personnelle des chefs d'etablissement. Ils sont certes confrontes a une similitude de situations et rencontrent des acteurs necessaires : l'administration superieure ou locale, les enseignants, les eleves. Leurs logiques d'action sont cependant differentes selon leur origine (enseignants ou, de plus en plus, personnels d'education) et selon les competences qu'ils mettent en oeuvre, la legitimite a laquelle ils se referent, leur identite professionnelle enfin. Eclairee par la sociologie des organisations et par les apports de l'interactionnisme, l'analyse des entretiens semi-directifs permet de degager quatre idealtypes ordonnes : l'administrateur, l'organisateur, l'educateur et le politique
Because of the conflicting social demands on school, the growing autonomy of eple (local state educational establishments) and of the poor institutional definition of their position, school heads have nearly every opportunity to show personal initiative. They are, of course, confronted to situations of similar nature and they cannot do without certain actors, such as government representatives, local school boards, teachers and pupils. And yet, their priorities differ according to their origin (teaching or more and more often education staff), the skills they display, the legitimity they refer to and finally, their professional identity. The analysis of semi-oriented interviews, enlightned by the sociology of organizations and the interactionnism allows to bring out four idealpatterns : the administrator, the organizer, the educator and the politician

La recherche s'intéresse aux pratiques d'évaluation du travail d'enseignement mises en œuvre par différents acteurs dans l'Académie de Lille. Elle s'inscrit dans un contexte général de transformation du mode de régulation globale de l'institution scolaire (montée en importance de l'obligation de résultats aux dépens de l'obligation de moyens, développement d'une " culture de l'évaluation " et d'un nouveau management public) d'une part, d'autre part de modifications structurelles connues par cette même institution (processus de décentralisation et de déconcentration de l'Education nationale, montée en autonomie des établissements scolaires). Le travail empirique appelé à éclairer la thèse est le produit d'une méthodologie plurielle, mariant entretiens, observations et analyses de documents à deux niveaux : celui de quatre établissements scolaires (un lycée et trois collèges) et celui de l'Académie de Lille (appréhendée au travers de l'analyse de deux politiques particulières). Les représentations et les pratiques de l'évaluation étudiées sont celles des enseignants, des chefs d'établissement et des cadres académiques, particulièrement les corps d'inspection. Les pratiques d'évaluation du travail d'enseignement sont comprises comme des pratiques sociales, professionnelles et stratégiques, outils de coordination de l'action collective, porteuses de valeurs et de représentations du monde social. Elles sont appréhendées comme des analyseurs pertinents des transformations connues par l'institution scolaire. Notamment, leur étude nous renseigne sur la façon dont les différents acteurs du terrain gèrent les incertitudes de sens et d'organisation de l'institution, et plus particulièrement comment ils font face à la volonté de rationalisation des différentes activités constitutives de leurs professions.

Qu'est-ce qui fait autorité pour les proviseurs, leurs personnalités (auctoritas) ou leurs statuts (potestas) ? Comment se positionnent les personnels de direction par rapport à leur Ministère et aux personnels de leurs établissements ? Quel type de personnel de direction désire le Ministère de l'Éducation nationale ? Quel type d'autorité peut fonctionner aujourd'hui dans une société marquée par la fin du patriarcat ? Comment passer d’une démocratie institutionnelle à une démocratie fonctionnelle dans le cadre des établissements publics locaux d'enseignement (EPLE) ?
What is an authority on the headmasters, their personalities (auctoritas) or their statuses (potestas) ? What is the position of the management staff toward their Ministry and the personnel in the secondary schools ? What type of management staff does the Ministry require ? What type of authority can work today in a society characterized by the end of the patriarchate ? How can the change from an institutional democracy to a functional one be operated within the framework of Government-owned local secondary schools ?

Cette recherche explore les problèmes éthiques auxquels sont confrontés les gestionnaires scolaires haïtiens, leur capacité à percevoir des enjeux éthiques dans différentes situations professionnelles ainsi que les décisions et actions qu’ils adoptent face à de tels enjeux. La recherche fait appel à une méthodologie mixte en combinant les données de méthode quantitative et de méthode qualitative. Trois instruments ont été utilisés dont deux ont été validés en Haïti pour recueillir les informations. Deux questionnaires (le Questionnaire du leadership éthique – QLE - et le Questionnaire de la sensibilité éthique - QSE) ont permis de collecter des informations auprès de 198 directions d’école secondaire dans quatre départements en Haïti. Un guide d’entrevue validé a permis de collecter des informations qualitatives auprès de huit directions d’école secondaire dans trois départements. Pour répondre aux objectifs de l’étude, une première série d’analyses a été effectuée dans le but de vérifier les qualités psychométriques des questionnaires utilisés. Nous avons procédé à des analyses factorielles confirmatoires (AFC) sur le QLE et le QSE. La première a révélé que le modèle du QLE s’ajuste aux données. Dans le cas du QSE, l’analyse initiale révèle un ajustement médiocre du modèle du QSE aux données, forçant le retrait de trois items trop peu liés au reste de l’échelle. Une seconde analyse factorielle confirmatoire du QSE démontre un meilleur ajustement du modèle modifié aux données recueillies mais ne s’avère pas entièrement satisfaisant. Ces analyses permettent d’ajouter Haïti à la liste des pays où les questionnaires QLE et QSE ont été culturellement vérifiés, bien que ce dernier outil gagnera à faire l’objet d’études supplémentaires. Nous avons ensuite effectué des statistiques descriptives et comparé la position des gestionnaires haïtiens aux différentes dimensions du Questionnaire du leadership éthique et au Questionnaire de sensibilité éthique. Les résultats indiquent, selon la typologie de Langlois (2010), que la dimension Critique atteint un niveau de développement associé à l’émergence, la dimension Justice un niveau associé à la présence et la dimension Sollicitude, un niveau associé à la consolidation. Des comparaisons des résultats et des niveaux de développement ont été effectuées en fonction du niveau de scolarité, du nombre d’années d’expérience dans le poste actuel ou dans l’organisation, du genre, de l’âge, de la langue majoritairement parlée au travail ainsi que du département où se situe l’institution où ils travaillent. De façon générale, ces comparaisons donnent lieu à des résultats statistiquement non significatifs. L’évaluation de la taille des effets et des niveaux de développement des différentes dimensions permet cependant de constater quelques différences faibles ou modérées entre certains sous- groupes. Une analyse qualitative a été aussi combinée à l’analyse quantitative pour mieux comprendre les forces et les vulnérabilités des leaders scolaires haïtiens en matière de prise de décision éthique. Les résultats quantitatifs et qualitatifs permettent de constater qu’en matière de prise de décision, les gestionnaires scolaires haïtiens font plus appel à la dimension de la Sollicitude qu’aux dimensions de la Justice et de la Critique et qu’ils font moins appel à la dimension de la Critique qu’aux dimensions de la Justice et de la Sollicitude. Ces résultats rejoignent certains constats de Langlois et Lapointe (2010) et celles d’Arar et de ses collaborateurs (2016). Par ailleurs, les résultats démontrent que, tel que le suppose le modèle, les gestionnaires obtiennent rarement une position élevée sur les trois dimensions. En effet, sur un total de 198 participants, seulement cinq présentent un résultat élevé sur les trois dimensions, et 12, un résultat élevé sur deux dimensions. Une formation à la sensibilité éthique serait nécessaire pour aider ces gestionnaires à mieux percevoir les différents types d’enjeux éthiques qu’ils sont susceptibles de rencontrer et à mieux tenir compte des différentes dimensions du leadership éthique lorsque confrontés à un dilemme éthique. Cette thèse a également mis en lumière l’existence de défis contextuels qui peuvent entraver l’agir éthique des administrateurs scolaires haïtiens et le besoin d’une formation adéquate. La conclusion de la thèse souligne l’importance de former les directions d’école et tous les acteurs du système scolaire haïtien à la sensibilité et au leadership éthique pour instaurer ou renforcer le vivre ensemble, l’équité et la solidarité à l’école et dans la communauté.
This research explores the ethical issues faced by Haitian school administrators, their ability to perceive ethical issues in different professional situations, and the decisions and actions they take when facing such issues. The research uses a mixed methodology, combining quantitative and qualitative data. Three instruments were used, two of which were validated in Haiti to gather information. Two questionnaires (the Ethical Leadership Questionnaire - ELQ - and the Ethical Sensitivity Questionnaire - ESQ) collected information from 198 secondary school principals in four departments in Haiti. A validated interview guide collected qualitative information from eight secondary school principals in three departments. To meet the objectives of the study, an initial series of analyses was conducted to verify the psychometric qualities of the questionnaires used. Confirmatory factor analyses (CFAs) were conducted on the ELQ and ESQ. The first revealed that the ELQ’s model fits the data. In the case of the ESQ, the initial analysis revealed a poor fit of the ESQ’s model to the data, forcing the removal of three items that were not sufficiently related to the rest of the scale. A second confirmatory factor analysis of the modified model of the ESQ provided a better fit although not fully satisfactory. These analyses allow to add Haiti to the list of countries where the ELQ and ESQ questionnaires have been culturally verified, although the latter tool will benefit from further studies. We then conducted descriptive statistics and compared the position of Haitian school principals on the different dimensions of the ELQ and ESQ. Results on the scale of ethical leadership development stages indicate that participants have reached different levels of development on the three dimensions of ethical leadership. Their score is associated to the emergence level for the critical dimension, to the level of presence for the justice dimension, and to the level of consolidation for the care dimension. Comparisons of scores and levels of development were made according to level of education, number of years of experience in the current position or organization, gender, age, language spoken at work and the department in which the institution is located. In general, the results of these comparisons are not significative. However, the evaluation of the effect sizes and of the levels of development of the different dimensions does show some small or moderate differences between certain subgroups. Qualitative analysis was also combined with quantitative analysis to better understand the strengths and vulnerabilities of Haitian school leaders in ethical decision-making. The quantitative and qualitative results indicate that Haitian school leaders are more concerned with the caring dimension of ethical decision making than with the justice and critical dimensions, and less with critical than the justice and caring dimensions of ethical decision making. These results support the studies by Langlois and Lapointe (2010) and Arar and al. (2016). Moreover, results show that, as assumed by the model, managers rarely obtain a high ranking on all three dimensions. Indeed, out of a total of 198 participants, only five have a high score on all three dimensions, and 12, on two dimensions. Training in ethical sensitivity appears to be important to help these managers better perceive the different types of ethical issues they are likely to encounter and to better take into account the different dimensions of ethical leadership when faced with an ethical dilemma. This thesis also highlighted the existence of contextual challenges that can hamper the ethical actions of Haitian school administrators and the lack of adequate training. The conclusion of the thesis underscores the importance of training principals and all actors in the Haitian school system in ethical sensitivity and leadership in order to establish or strengthen living together, equity and solidarity in the school and community.