Journal articles: 'Et le leadership'

1

Altman, W. "Looking for leadership." Engineering & Technology 5, no. 12 (August 7, 2010): 70–71. http://dx.doi.org/10.1049/et.2010.1217.

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2

Mintzberg, Henry. "Leadership et communityship." Gestion 33, no. 3 (2008): 16. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0016.

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3

Dutton, Robert. "Leadership et valeurs." Gestion 33, no. 3 (2008): 18. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0018.

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4

Calvez, Vincent. "Leadership et déviance." Gestion 33, no. 3 (2008): 94. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0094.

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5

Collins, L. "Leaders lead [leadership philosophy]." Engineering & Technology 2, no. 2 (February 1, 2007): 44–47. http://dx.doi.org/10.1049/et:20070205.

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6

Cleather, Joan M. "Physiothérapie – Leadership et possibilités." Physiotherapy Canada 60, no. 4 (October 2008): 329–40. http://dx.doi.org/10.3138/physio.60.4.329.

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7

Delamaire, R. "Dynamiques narcissiques et leadership." French Journal of Psychiatry 1 (November 2018): S117. http://dx.doi.org/10.1016/s2590-2415(19)30315-0.

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8

A. Jarislowsky, Stephen. "Le leadership et l'argent." Gestion 33, no. 3 (2008): 20. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0020.

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9

Porcedda, Aude, and Laurent Lapierre. "Leadership et développement durable." Gestion 33, no. 3 (2008): 41. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0041.

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10

Brunelle, Ph. D., Eric. "Idées, créativité et leadership." Gestion 41, no. 2 (2016): 6. http://dx.doi.org/10.3917/riges.412.0006.

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11

Eury, Charles, Christophe Paysant, Ghislaine Rouby, Brigitte Ludwig, Aline Dequidt, Laurence Meteyer, and Christophe Debout. "Leadership et spécialités infirmières." Soins 64, no. 840 (November 2019): 35–40. http://dx.doi.org/10.1016/j.soin.2019.09.021.

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12

Williamson, M. "The Korean techno-town [innovation leadership]." Engineering & Technology 6, no. 10 (November 1, 2011): 52–55. http://dx.doi.org/10.1049/et.2011.1005.

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13

Banerji, Amitav. "Leadership mondial et national et bonne gouvernance." Chronique ONU 52, no. 4 (April 12, 2016): 33–36. http://dx.doi.org/10.18356/ce570864-fr.

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14

Ouimet, Gérard. "Analyse comparative du leadership transformationnel et du leadership narcissique." Psychologie du Travail et des Organisations 18, no. 3 (2012): 277–90. http://dx.doi.org/10.1016/s1420-2530(16)30084-x.

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15

Fortier, Isabelle. "Les femmes et le leadership." Gestion 33, no. 3 (2008): 61. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0061.

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16

Saint-Michel, Sarah. "Le genre et le leadership." Revue internationale de psychosociologie XVI, no. 40 (2010): 181. http://dx.doi.org/10.3917/rips.040.0181.

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17

Caillé, Alain. "Pouvoir, domination, charisme et leadership." Revue du MAUSS 47, no. 1 (2016): 305. http://dx.doi.org/10.3917/rdm.047.0305.

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18

Zulliger, Hans, and Dominique Gelin. "Psychanalyse et leadership à l’école." Cliopsy N° 19, no. 1 (April 1, 2018): 71–80. http://dx.doi.org/10.3917/cliop.019.0071.

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19

Pizzete, Márcio, and Elizabeth da Silva Mello Birck. "Leadership et gestion des personnes de nos jours." Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento 02, no. 06 (June 20, 2019): 69–77. http://dx.doi.org/10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/leadership-et-gestion.

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20

N. Smith. "Book Interview: Leadership strategies from out of the blue." Engineering & Technology 10, no. 3 (April 1, 2015): 92–93. http://dx.doi.org/10.1049/et.2015.0358.

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Bøgh Andersen, Lotte, Bente Bjørnholt, Louise Ladegaard Bro, and Christina Holm-Petersen. "Leadership et motivation : étude qualitative sur le leadership transformationnel et la motivation de service public." Revue Internationale des Sciences Administratives 84, no. 4 (2018): 697. http://dx.doi.org/10.3917/risa.844.0697.

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Lapierre, Laurent. "Commentaire : Le leadership et la confiance." Gestion 29, no. 4 (2004): 66. http://dx.doi.org/10.3917/riges.294.0066.

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23

Jézéquel, Myriam. "Petites et grandes leçons de leadership." Gestion 42, no. 2 (2017): 38. http://dx.doi.org/10.3917/riges.422.0038.

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Lambert, Pascal. "Innovation, application numérique et leadership infirmier." La Revue de l'Infirmière 66, no. 236 (December 2017): 28–30. http://dx.doi.org/10.1016/j.revinf.2017.10.007.

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Lachapelle, René, and Denis Bourque. "Développement territorial intégré et leadership locaux." Revue Organisations & territoires 22, no. 3 (November 1, 2013): 51–60. http://dx.doi.org/10.1522/revueot.v22i3.164.

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Dariel, Odessa. "Enseigner et cultiver le leadership infirmier." Cahiers de la Puéricultrice 54, no. 310 (October 2017): 12–15. http://dx.doi.org/10.1016/j.cahpu.2017.07.002.

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Lapointe, Claire, and Lyse Langlois. "Identité professionnelle et leadership en éducation." Éducation et francophonie 32, no. 2 (2004): 175. http://dx.doi.org/10.7202/1079078ar.

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Brunet, Luc, and Richard Boudreault. "Empowerment et leadership des directions d’école." Éducation et francophonie 29, no. 2 (2001): 283. http://dx.doi.org/10.7202/1079561ar.

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Rubat du Merac, Émiliane. "Analyse des caractéristiques du contexte éducatif qui favorisent le développement d’attitudes de leadership1." Revue des sciences de l’éducation 42, no. 3 (June 7, 2017): 136–67. http://dx.doi.org/10.7202/1040087ar.

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Abstract:

Cette recherche se propose d’analyser l'effet de la perception des contextes éducatifs de la classe et de la troupe scoute sur les attitudes et capacités de leadership (value-based leadership) des adolescents de 15 et 16 ans. L'étude a été menée sur un échantillon de jugement, composé de 600 élèves et 231 Scouts inscrits en 4e et 5e secondaire à Rome. Les instruments utilisés sont l’Educational context perception questionnaire -ECPQ, et la Socially responsible leadership scale-SRLS à laquelle a été ajoutée une échelle de Capacités de leadership. Les analyses confirment l'hypothèse que le contexte éducatif a un impact sur le développement du leadership des adolescents. Cet article décrit les résultats en termes de leadership, de perception du groupe classe et scout et d’impact du contexte éducatif sur les attitudes et capacités de leadership. Les différences liées au genre, au fait d’assumer ou non des responsabilités au sein de l’établissement scolaire, d’aimer ou non l’école, d’être perçu comme un bon ou mauvais élève, sont aussi présentées.

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Morgan, S. "EU takes Airbus as the model for post-Brexit technology leadership." Engineering & Technology 14, no. 10 (November 1, 2019): 48–49. http://dx.doi.org/10.1049/et.2019.1005.

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Dussault, Marc, Andrée-Ann Deschênes, and Clémence Émeriau-Farges. "Leadership transformationnel et citoyenneté organisationnelle au sein d’une équipe." Ad machina: l'avenir de l'humain au travail, no. 3 (March 1, 2020): 99–107. http://dx.doi.org/10.1522/radm.no3.1108.

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Abstract:

Plusieurs facteurs peuvent influencer l’efficacité et la productivité des équipes de travail, dont les comportements de citoyenneté. L’étude porte sur la relation entre le leadership du superviseur et les comportements de citoyenneté des subordonnés dans l’équipe. Les participants sont 288 adultes qui travaillent dans diverses organisations. Les résultats des analyses de régression soutiennent l’idée que le leadership transformationnel est positivement lié aux comportements de citoyenneté dans l’équipe. Le leadership transactionnel et le leadership laisser-faire ne sont pas liés aux comportements de citoyenneté dans l’équipe. Ces résultats tendent à confirmer l’importance du leadership transformationnel du superviseur dans la compréhension du succès des équipes au travail et, par voie de conséquence, des organisations.

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Lombart, Cindy, and Blandine Labbé-Pinlon. "Conséquences non transactionnelles du comportement de butinage : Modèle théorique et test empirique." Recherche et Applications en Marketing (French Edition) 20, no. 1 (March 2005): 21–42. http://dx.doi.org/10.1177/076737010502000102.

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Abstract:

L'objectif principal de cette recherche est d'étudier certaines conséquences non transactionnelles du butinage, telles que l'expertise subjective, le leadership d'opinion et le bouche-à-oreille. Les résultats d'une étude de terrain réalisée au sein d'un magasin valident les liens supposés entre butinage et expertise subjective, leadership d'opinion et bouche-à-oreille. Par ailleurs, nos résultats soulignent les relations existantes entre expertise subjective et leadership d'opinion ainsi qu'entre leadership d'opinion et bouche-à-oreille. Finalement, ceux-ci mettent en évidence que l'implication durable d'un consommateur peut être considérée comme un antécédent de son comportement de butinage ainsi que de ses niveaux d'expertise subjective, de leadership d'opinion et d'activité de bouche-à-oreille.

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Phaneuf, Julie-Élaine, Jean-Sébastien Boudrias, Vincent Rousseau, and Eric Brunelle. "PERSONNALITÉ ET LEADERSHIP : EST-CE QUE LE MODÈLE DES « GREAT EIGHT » PERMET DE PRÉDIRE LE LEADERSHIP DES GESTIONNAIRES?" ARTICLES LIBRES 39, no. 1 (April 25, 2018): 181–204. http://dx.doi.org/10.7202/1044850ar.

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Abstract:

Plusieurs chercheurs et praticiens s’efforcent d’améliorer la prédiction de comportements de leadership. Suivant cette perspective, la présente étude se concentre sur le modèle des « Great Eight » (Bartram, 2005) et vise à vérifier les liens théoriques proposés entre les composites de personnalité et les comportements de leadership transformationnel et de récompense contingente. Menée auprès de 113 gestionnaires, elle appuie faiblement la valeur ajoutée du modèle, mais indique la présence de relations personnalité-leadership. La discussion met en perspective ces résultats en fonction des travaux sur le leadership et suggère quelques pistes pour améliorer la prédiction des comportements de leadership.

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Ottesen, Eli. "Et kunnskapsgrunnlag for skoleledelse." Acta Didactica Norge 10, no. 4 (November 8, 2016): 69–81. http://dx.doi.org/10.5617/adno.3923.

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Abstract:

Utdanning av skoleledere vies stor oppmerksomheter, både i politikk, i forskning og som praksis, men forskning tyder på at det mangler et omforent kunnskapsgrunnlag som kan definere hva slik utdanning kan eller bør inneholde. Tvert imot synes det å være et mangfold blant tilbydere både nasjonalt og internasjonalt. I artikkelen utforskes hva som kan utgjøre et kunnskapsgrunnlag for skoleledelse, og hva det kan bety for opplæring av skoleledere. Mot en bakgrunn av hva vi vet om skolelederopplæring, beskrives ledelse som profesjonelt arbeid der kjernen er ansvaret for og retten til å fatte beslutninger basert på skjønnsmessige vurderinger. Hoveddelen av artikkelen er drøfting av hva det kan bety å forankre kunnskapsgrunnlaget for skoleledelse i pedagogikken. Avslutningsvis pekes det på implikasjoner for skolelederopplæring. Nøkkelord: kunnskapsgrunnlag, profesjonelt arbeid, skoleledelse, skolelederopplæring.AbstractCurrently, the education of school leaders is receiving considerable attention in policy, research and as a practice. However, research indicates a lack of agreement about the curriculum that could or should define such education; there seems to be great diversity among providers both nationally and internationally. The article explores what might constitute core knowledge for educational leaders. Against the background of what we know about leadership education the article describes leadership as professional work, where school leaders are responsible for and have the right to make decisions based on professional discretion. The main part of the article is a discussion of what might be implications of grounding leadership education in educational science. Finally, some implications for leadership education are suggested.Keywords: knowledge base, professional work, educational leadership, school leader education.

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Bergeron, Jean-Louis. "Les dimensions conceptuelles du leadership et les styles qui en découlent." Relations industrielles 34, no. 1 (April 12, 2005): 22–40. http://dx.doi.org/10.7202/028935ar.

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Abstract:

Après avoir proposé une définition du leadership et expliqué la différence entre dimension et style de leadership, l'auteur résume les principales études qui ont porté sur les dimensions du leadership et suggère une classification qui semble pouvoir intégrer les connaissances acquises jusqu'à maintenant. L'étude de quelques auteurs bien connus pour leurs écrits sur les styles de leadership permet ensuite de voir à quelles dimensions ces auteurs ont fait appel pour définir les styles dont ils nous parlent

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Phillips, James I., Dave Kern, Jitendra Tewari, Kenneth E. Jones, Eshwar Prasad Beemraj, and Chaitra Ashok Ettigi. "Self-leadership change project: the continuation of an ongoing experiential program." Education + Training 59, no. 3 (March 13, 2017): 323–34. http://dx.doi.org/10.1108/et-07-2016-0122.

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Abstract:

Purpose The self-leadership change project (SLCP) is an ongoing program for senior level students at a regional university designed to provide hands-on experience in building self-management skills, which is considered a pre-requisite by many leaders and scholars (e.g. Drucker, 1996; Schaetti et al., 2008). The paper aims to discuss this issue. Design/methodology/approach Participants (479 undergraduate business students in 26 different classes with two different professors) had from 10 to 16 weeks to complete their SLCP project. A survey to collect the data for this study were provided as a voluntary option to participants who wished to report their SLCP project results. Findings A majority of students participating in the projects reported achieving change in targeted behavior, with intentions to continue to utilize the SLCP approach for future “projects.” Additionally, students who successfully completed a SLCP reported that observers noted change in others as a result of the project. Students who received positive feedback from observers reported that they were likely to engage in a self-leadership project in the future. Research limitations/implications The data used in the analysis are exclusively self-reported information. The survey and results do not tie to previous studies that measure individuals’ aptitude for self-leadership as an indicator of success and development of self-leadership capabilities. This study offers little in the way of acknowledging or determining the sustainability of changes desired. Practical implications The results fully supported the idea that self-leaders influence others. Social implications This study providing support for the concept that external leadership begins with self-leadership. Successful self-leadership change prepares an individual for external leadership roles in organizations and society. Originality/value The relationship noted in “Practical implications” above has been suggested in the literature, but there have been few studies covering this relationship.

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Landry, Jean-Sébastien, and Andréanne Gélinas-Proulx. "Conciliation du leadership des directions d’école en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse." Éducation et francophonie 46, no. 1 (June 6, 2018): 100–121. http://dx.doi.org/10.7202/1047138ar.

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Abstract:

Les directions d’école font face à de nombreux enjeux en contexte francophone minoritaire au Canada. Dans cet environnement, il va sans dire que les directions d’école doivent exercer un leadership particulier. De plus, une diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse grandissante s’observe dans ces écoles. Dès lors, plusieurs études affirment que les directions d’école doivent aussi exercer un leadership particulier afin de permettre l’inclusion de la diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse. Nous argumentons que les directions des écoles qui se trouvent à la fois en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse doivent, en plus des tâches administratives et de nature pédagogique, concilier leur rôle de valorisation, transmission et protection de la langue française et des cultures francophones et l’inclusion de la diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse. Nous proposons donc une discussion théorique sur la nature du leadership à exercer pour assurer cette conciliation. Nous proposons finalement un modèle théorique de la conciliation du leadership des directions d’école en contexte francophone minoritaire et en contexte de diversité ethnoculturelle, linguistique et religieuse.

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Doucet, Olivier, Gilles Simard, and Michel Tremblay. "L’effet médiateur du soutien et de la confiance dans la relation entre le leadership et l’engagement." Articles 63, no. 4 (December 10, 2008): 625–47. http://dx.doi.org/10.7202/019540ar.

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Abstract:

L’objectif de cet article est d’évaluer, sur la base de la théorie de l’échange social, dans quelle mesure le soutien et la confiance envers le supérieur et l’organisation permettent d’expliquer l’influence de chacune des dimensions associées au leadership transformationnel, transactionnel et laisser-faire sur l’engagement affectif des employés. De nombreuses études montrent que ces différentes formes de leadership ont un impact important sur plusieurs attitudes et comportements des employés, mais encore très peu de chercheurs se sont intéressés aux processus par lesquels les leaders produisent de tels effets. À cet effet, nos résultats font ressortir que la confiance et le soutien constituent des mécanismes cruciaux pour expliquer l’effet du leadership sur l’engagement organisationnel des employés.

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Thépot, Jacques. "Principes de séparation et leadership dans l’organisation." Prospective et stratégie Numéro1, no. 1 (2010): 63. http://dx.doi.org/10.3917/pstrat.001.0063.

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40

Bonet Fernandez, Dominique. "Pouvoir et leadership dans la supply chain." Humanisme et Entreprise 294, no. 4 (2009): 1. http://dx.doi.org/10.3917/hume.294.0001.

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41

Myerson, Roger. "Construction de l'Etat, leadership et démocratie locale." Revue française d'économie XXVI, no. 2 (2011): 3. http://dx.doi.org/10.3917/rfe.112.0003.

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42

Hébert, Louis. "Stratégies internationales et développement d'un leadership mondial." Gestion 27, no. 1 (2002): 78. http://dx.doi.org/10.3917/riges.271.0078.

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43

de Vries, Manfred F. R. Kets. "Archétypes de leadership et équipe de direction." Gestion 33, no. 3 (2008): 48. http://dx.doi.org/10.3917/riges.333.0048.

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44

Jerman, Lambert, and Samuel Sponem. "Entre obligation de conformité et leadership stratégique." Gestion 41, no. 2 (2016): 40. http://dx.doi.org/10.3917/riges.412.0040.

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45

Bazin, Jean-Étienne. "Prise de décision et leadership en santé." Oxymag 32, no. 167 (July 2019): 14–16. http://dx.doi.org/10.1016/j.oxy.2019.06.004.

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46

Gimet, Paul, and Corinne Grenier. "Gouvernance et leadership d’une méta-organisation innovante." Revue Française de Gestion 44, no. 273 (May 2018): 11–27. http://dx.doi.org/10.3166/rfg.2018.00222.

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Pluchart, Jean-Jacques. "Créativité et leadership des groupes de recherche." Revue française de gestion 32, no. 163 (April 1, 2006): 31–44. http://dx.doi.org/10.3166/rfg.163.31-44.

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Leblanc, Pierre-Marc, Vincent Rousseau, and Jean-François Harvey. "Le leadership d’humilité : entre risques et promesses." Gestion Vol. 46, no. 3 (September 1, 2021): 88–92. http://dx.doi.org/10.3917/riges.463.0088.

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Fortin-Bergeron, Chloé, Olivier Doucet, and Marc-Antonin Hennebert. "Le leadership transformationnel comme source d’engagement syndical." Articles 68, no. 3 (September 24, 2013): 409–30. http://dx.doi.org/10.7202/1018434ar.

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Abstract:

Si certains travaux sur le renouveau syndical reconnaissent l’importance de s’intéresser au fait représentatif et plus particulièrement à la relation représentant-représenté, les effets du leadership des représentants syndicaux sur leurs membres demeurent très peu étudiés. Pour pallier ce déficit analytique, cette étude analyse l’effet direct du leadership transformationnel du représentant syndical sur l’engagement syndical ainsi que l’effet modérateur de la justice distributive et procédurale du syndicat local sur cette relation. Des analyses de régressions linéaires multiples, menées auprès d’un échantillon de 834 travailleurs syndiqués d’une entreprise québécoise, soutiennent l’existence d’un lien positif entre le leadership transformationnel du représentant syndical et l’engagement envers le syndicat, et ce, après avoir contrôlé certaines caractéristiques des répondants dont l’âge, le sexe, l’ancienneté et le niveau de scolarité. En outre, nos résultats démontrent que la justice syndicale de type procédural modère cette relation. En ce sens, un syndicat local reconnu comme offrant des procédures justes et équitables viendrait rehausser les efforts de leadership de ses représentants. Sur le plan théorique, cette étude supporte la théorie des échanges sociaux ainsi que le modèle d’engagement au groupe, en démontrant notamment que la justice et le leadership transformationnel jouent sur des mécanismes affectifs similaires. Sur le plan pratique, les résultats soulignent l’importance, pour les syndicats locaux, de se pencher sur les pratiques et sur les modes de fonctionnement au niveau local qui sont susceptibles de favoriser la perception de justice procédurale. Ces constats ouvrent ainsi de nouvelles avenues de recherche relatives aux efforts de revitalisation des syndicats locaux et, plus spécifiquement, aux effets du leadership syndical et à la dynamique sous-jacente à la relation représentant-représenté.

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George, Lily. "Ka Hao Te Rangatahi." Anthropologie et Sociétés 35, no. 3 (February 22, 2012): 167–87. http://dx.doi.org/10.7202/1007861ar.

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Abstract:

Les modèles traditionnels de leadership māori, bien qu’encore prégnants pour certains, ont perdu une grande partie de leur actualité au cours du processus de colonisation. Depuis, ceux et celles qui se sont affirmés au plan de la recherche, s’ils n’ont pas toujours eu accès aux réseaux traditionnels qui encadraient et encourageaient ce leadership, en ont néanmoins introduit de nouvelles formes. Le présent article explore cette notion de leadership dans la communauté dumaraeAwataha, sur la rive nord d’Auckland, communauté avec laquelle j’ai poursuivi mes recherches et discuté des transformations qui ont affecté le leadership māori au fil du temps. Ce leadership s’observe dans les domaines de l’expression des passions, de l’engagement, du service à la collectivité, de l’humilité, de la tolérance et du courage dans l’adversité. Toutes ces qualités sont autant d’aspects d’un leadership efficace favorisant des transformations positives pour le développement à venir.

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