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Journal articles on the topic 'Führung'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 30 July 2024

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1

von Ameln, Falko, and Olaf Geramanis. "Führung." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 51, no. 2 (April 30, 2020): 137–39. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-020-00520-2.

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2

Bangert, Michael, and Klaus Götz. "„Macht” – „Führung” – „Sinn” – macht Führung Sinn?!" Vierteljahrsschrift für wissenschaftliche Pädagogik 72, no. 3 (July 15, 1996): 362–76. http://dx.doi.org/10.30965/25890581-07203007.

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3

Trisch, Oliver. "Führung verkörpern." Sozialwirtschaft 29, no. 2 (2019): 14–16. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-2-14.

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4

Gmür, Markus, and Jonas Baumann-Fuchs. "Erfolgsfaktor Führung." Sozialwirtschaft 29, no. 6 (2019): 20–23. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-6-20.

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Abstract:

Sozialfirmen müssen soziale Orientierung und unternehmerische Führung vereinen. Eine Studie bei Schweizer Sozialfirmen zeigte, dass eine ausgeprägt unternehmerische und marktorientierte Führung mit einer überdurchschnittlichen Zielerreichung verbunden ist. Das gilt auch für Organisationen, die sich völlig dem «Not-for-profit»-Gedanken verpflichten fühlen und kein Interesse an finanziellen Überschüssen haben. Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor des Verbandsmanagement Instituts der Universität Freiburg (Schweiz), und der Sozialunternehmer Jonas Baumann-Fuchs stellen die Ergebnisse vor und zeigen mögliche Konsequenzen auf.

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5

Brandl, Paul. "Führung entscheidet." Sozialwirtschaft 29, no. 6 (2019): 38–39. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-6-38.

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6

Thomas, Giernalczyk, and Christian Schöpf. "Kalte Führung." PTT - Persönlichkeitsstörungen: Theorie und Therapie 26, no. 2 (June 2022): 208–30. http://dx.doi.org/10.21706/ptt-26-2-208.

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7

Herdmann, Frank. "Führung entscheidet." Sozialwirtschaft 31, no. 6 (2021): 7–10. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2021-6-7.

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Abstract:

Pandemien und Umweltkatastrophen haben gezeigt: Die Verantwortlichen für die betriebliche Steuerung einer Organisation und eines Unternehmens müssen sich künftig stärker auf Krisen vorbereiten. Ein ISO-Normenwerk kann dabei helfen, wie der Normenexperte, Rechtsanwalt und Unternehmensberater Dr. Frank Herdmann erläutert. Er zeigt die Bedeutung der Belastbarkeit eines Unternehmens und zählt auf, wie diese gestärkt werden kann. Dabei kommt einem ganzheitlichen, integrierten und nachhaltigen Steuerungssystem eine besondere Bedeutung zu.

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8

Nass, Elmar. "Gute Führung." Sozialwirtschaft 32, no. 1 (2022): 19–20. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2022-1-19.

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Abstract:

Das Führungsinstitut der US-Army hat in einem Handbuch einige Prinzipien und Werte für eine Führungsethik zusammengestellt, über die - bei aller Skepsis gegenüber militärischer Führungskultur - auch sozialwirtschaftliche Organisationen nachdenken sollten.

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9

Endres, Sigrid, and Jürgen Weibler. "Ästhetische Führung." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 48, no. 5 (2019): 50–53. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2019-5-50.

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Abstract:

Angesichts veränderter Umfeldbedingungen stoßen Vorstellungen über Führung, die auf einen rein rationalen, also kognitiven Zugang setzen, an ihre Grenzen. Dies ist in der Führungsforschung schon seit längerem erkannt worden. Neu ist im Ansatz der Ästhetischen Führung nun die Radikalität, das Vermögen aller Sinne – bis hin zur Körperempfindung – im Führungszusammenhang zu nutzen. Dies unter Einbeziehung eines kunstpraktischen Übens zur Kultivierung ästhetischer Wahrnehmungs- und Ausdrucksformen, um ausgetretenen Pfaden wie eingeübten Praktiken etwas entgegenzusetzen.

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10

Welk, Ina. "Fürsorgliche Führung." Im OP 06, no. 01 (December 16, 2015): 23–27. http://dx.doi.org/10.1055/s-0041-107227.

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11

Gebert, Diether, and Eric Kearney. "Ambidextre Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 55, no. 2 (April 2011): 74–87. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000043.

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Abstract:

In der Führungsforschung werden vor allem die positiven Effekte untersucht, die mit bestimmten Führungsstilen einhergehen. Wenig Beachtung finden jedoch bislang die mit Führungsstilen verbundenen negativen Wirkungen. Als Alternative zu den aktuell dominierenden Ansätzen in der Forschung stellen wir ein Modell der ambidextren Führung von komplexe Aufgaben bearbeitenden Teams und Individuen vor. Die diesem Modell zugrunde liegende Annahme lautet, dass Ambidextrie–d.h. die Kombination scheinbar gegensätzlicher, tatsächlich jedoch komplementärer Führungsstrategien–ermöglicht, dass eine Führungsstrategie die unerwünschten Effekte ihrer jeweils entgegengerichteten Strategie zu kompensieren vermag und es erst dadurch zu einem Übergewicht der positiven gegenüber den negativen Wirkungen einer bestimmten Führungsstrategie kommt. Wir übertragen diesen Grundgedanken auf vier Führungsdimensionen–die Vollmachtenteilung, Zeitvorgaben, Wissensinterpretation und Kommunikationsausrichtung des Führenden–und diskutieren die Unterschiede unseres Modells gegenüber etablierten Ansätzen der Führungsforschung.

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12

Block, Christina, Kai C. Bormann, and Jens Rowold. "Ethische Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 59, no. 3 (June 16, 2015): 130–43. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000187.

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Abstract:

Ziel der vorliegenden Studie ist es, ein Instrument zur Erfassung ethischer Führung ins Deutsche zu übertragen und zu validieren. Der Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW; Kalshoven, Den Hartog & De Hoogh, 2011 ) umfasst 38 Items über sieben Facetten ethischer Führung (Fairness, Machtteilung, Rollenklärung, Mitarbeiterorientierung, Integrität, Ethische Anleitung und Interesse an Nachhaltigkeit). Die Testung der faktoriellen Binnenstruktur erfolgte anhand einer Beschäftigtenstichprobe (N1 = 550). Konfirmatorische Faktoranalysen bestätigten die postulierte siebenstufige Faktorstruktur. Darüber hinaus zeigen sich Zusammenhänge zwischen den Facetten ethischer Führung und weiteren Führungskonstrukten. Die Überprüfung der Kriteriumsvalidität erfolgte mittels eines multi-source Datensatzes (N2 = 368). Es ergaben sich bedeutsame Zusammenhänge zu sämtlichen Kriteriumsvariablen (Arbeitszufriedenheit, affektives Commitment und illegitime Arbeitsaufgaben). Zusammenfassend steht mit dem übersetzten ELW-D nun ein verlässliches und multidimensionales Instrument zur Verfügung, um ethisches Verhalten auch im deutschsprachigen Raum differenziert abbilden zu können.

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13

Franke-Bartholdt, Luise, Dirk Frömmer, Jürgen Wegge, and Anja Strobel. "Authentische Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 62, no. 3 (July 2018): 142–60. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000268.

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Abstract:

Zusammenfassung. Zur Erfassung authentischer Führung fehlt im deutschen Sprachraum ein transparent validiertes Messverfahren. Der vorliegende Beitrag soll mit einer deutschen Adaption des Authentic Leadership Inventory von Neider und Schriesheim (2011) diese Lücke schließen. Nach der Übersetzung des Originals wurde das Deutsche Inventar Authentischer Führung (DIAF) in drei Stichproben (Ngesamt = 705) geprüft und modifiziert. In konfirmatorischen Faktorenanalysen konnte die theoretisch postulierte Binnenstruktur mit vier Komponenten bestätigt werden: Selbstbewusstheit, Transparenz in Beziehung zu anderen, verinnerlichte moralische Perspektive und ausgewogene Informationsverarbeitung. Die internen Konsistenzen der Gesamtskala (16 Items) und Einzelkomponenten lagen im guten bis sehr guten Bereich. Es wurden erwartungskonforme Zusammenhänge zu anderen Führungsskalen gefunden (positive Korrelationen zu ethischer Führung und Leader Member Exchange, negative Korrelationen zu destruktiver Führung). Das Instrument zeigte bedeutsame Zusammenhänge zu zentralen organisationalen Ergebniskriterien (Wohlbefinden, Arbeitsengagement, individuelle Leistung) und inkrementelle Validität über andere Führungsskalen hinaus. Insgesamt kann das DIAF als ökonomisches und valides Verfahren zur Erfassung authentischer Führung eingesetzt werden.

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14

Ruhl, Stefan, and Elke Eberts. "Empathische Führung." Journal für Ästhetische Chirurgie 12, no. 4 (September 30, 2019): 191–96. http://dx.doi.org/10.1007/s12631-019-00201-0.

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15

Ruhl, S., and J. Ennker. "Empathische Führung." Zeitschrift für Herz-,Thorax- und Gefäßchirurgie 26, no. 2 (January 13, 2012): 123–28. http://dx.doi.org/10.1007/s00398-011-0890-6.

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16

Purbs, Alexander, Marie Louise Posdzich, and Karlheinz Sonntag. "Gesundheitsförderliche Führung." Pflegezeitschrift 71, no. 9 (August 8, 2018): 10–13. http://dx.doi.org/10.1007/s41906-018-0673-8.

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17

Purbs, Alexander, Marie Louise Posdzich, and Karlheinz Sonntag. "Gesundheitsförderliche Führung." Heilberufe 70, no. 12 (November 28, 2018): 27–29. http://dx.doi.org/10.1007/s00058-018-3803-1.

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18

Ströhlein, Karoline, Magnus Kandler, Jonas Ast, Peter Nyhuis, Gisela Lanza, and Petra Nieken. "Führung 2030." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 118, no. 6 (June 1, 2023): 417–23. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2023-1081.

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Abstract:

Abstract Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt stellt Mitarbeitende und Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Kompetenzanforderungen ändern sich, die Personaleinsatzplanung wird komplexer und ein digitalisiertes Shopfloor Management wird benötigt. In diesem Fachbeitrag werden die Ergebnisse einer Umfrage zu den Themen Kompetenzen, Personaleinsatzplanung und Shopfloor Management vorgestellt. Dabei werden zentrale Faktoren für eine hohe Akzeptanz zur erfolgreichen Durchführung von Shopfloor Management ermittelt. Ein wesentlicher Faktor hierbei ist die Führungskraft und ihre Moderation der Shopfloor-Management-Besprechungen entsprechend der wertebasierten Unternehmenskultur. Welche Kompetenzen hierbei benötigt werden, zeigt dieser Beitrag.

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19

Himberg, Mathias. "Gute Führung." Lebensmittel Zeitung 75, no. 41 (2023): 24–25. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2023-41-024.

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Abstract:

Julia und Peter Wehrmann setzen in ihren fünf Edeka-Märkten in und um Herford ganz auf eigenverantwortliche, starke Mitarbeiter. Dass ihre Leute ihr Potenzial voll entfalten können, ist ihnen wichtig – und ein Vorteil im Wettbewerb um Fachkräfte und Kunden. Mathias Himberg

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20

Windlinger, Regula, Julia Warwas, and Ueli Hostettler. "Personalbindung an Schulen in herausfordernden Kontexten - Kann transformationale Führung Kündigungsabsichten mildern?" Swiss Journal of Educational Research 45, no. 1 (June 20, 2023): 15–26. http://dx.doi.org/10.24452/sjer.45.1.2.

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Abstract:

Die Arbeit an Schulen in herausfordernden Kontexten ist von pädagogischen Herausforderungen geprägt, welche bei den Lehrpersonen zu Kündigungsabsichten führen können. Der Beitrag untersucht bei 1’658 Lehrpersonen aus 114 Schulen im Kanton Bern den Zusammenhang zwischen dem sozialräumlichen Kontext der Schule und der Kündigungsabsicht und überprüft, welche Rolle eine transformationale Führung durch die Schulleitung spielt. Die Ergebnisse zeigen, dass herausfordernde Umstände der pädagogischen Arbeit positiv und transformationale Führung negativ mit Kündigungsabsichten verbunden sind, die Effekte jedoch voneinander unabhängig auftreten. Das deutet darauf hin, dass transformationale Führung zur Personalbindung beiträgt, aber nicht unbedingt widrige Arbeitsbedingungen zu kompensieren vermag.

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21

Becke, Guido. "Führung von unten." supervision 38, no. 2 (April 2020): 3–7. http://dx.doi.org/10.30820/1431-7168-2020-2-3.

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Abstract:

Nichthierarchische Führungskonzepte werden zunehmend wichtiger für Organisationen. In der Praxis dieser »Führung von unten« treten aber auch Probleme auf. Beispiele hierfür bilden das Kompetenzdilemma dezentraler Führung, der hohe Ökonomisierungsdruck auf selbstorganisierte Teams und die betrieblich versagte Anerkennung der Führung von unten. In der Perspektive der Ressourcenstärkung dezentraler Führung werden Gestaltungsansätze vorgestellt: Die triadische Kompetenzentwicklung, Verhandlungsautonomie zur Gestaltung der Rahmenbedingungen der Führung von unten und die soziale Anerkennung dezentraler Führung.

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Schmalzried, Lisa, Friederike Fröhlich, and Marcel Vondermaßen. "Dimensionen der Führung: Eine begriffsdefinitorische Grundlegung (ethikorientierter) guter Führung." Leadership, Education, Personality: An Interdisciplinary Journal 3, no. 2 (December 2021): 45–57. http://dx.doi.org/10.1365/s42681-021-00026-5.

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Abstract:

AbstractAngesichts der Omnipräsenz von Führung, ihres Potentials und leider auch des häufigen Missbrauches von Führung stellt sich die Frage, was gute Führung auszeichnet. Als Antwort hierauf werden seit den 1980er Jahren vermehrt führungsethische Theorien formuliert. Diese Ansätze zeichnen sich allerdings durch eine große Heterogenität aus. Das ist sowohl eine Herausforderung für die wissenschaftlich-theoretische Debatte als auch für ihren praxisbezogenen Orientierungsanspruch. Dieser Artikel setzt hier an und formuliert eine Minimaldefinition, die alle zentralen Dimensionen von Führung erfasst, sich trotzdem auf das Wesentliche konzentriert, zugleich normativ neutral ist als auch moralische Fragen mitdenkt: Führung ist ein interpersoneller, asymmetrischer, kontextsensibler und zielorientierter Prozess der Einflussnahme. Diese Definition zeigt, dass Führung fünf miteinander verflochtene aber analytisch trennbare Dimensionen aufweist: (1) Führende, (2) Geführte (3) Interaktionsprozess (4) Ziele und (5) Kontext. Damit ist ein gemeinsamer Bezugsrahmen der Debatte vorhanden, der die wesentlichen Dimensionen von Führung und ihre moralischen Orte theorieübergreifend identifiziert. So können unterschiedliche (ethische) Führungstheorien miteinander ins Gespräch kommen, miteinander verglichen und bewertet werden. Zugleich ist damit ein Fundament für die potentielle Weiterentwicklung und moraltheoretische Fundierung führungsethischer Theorien geschaffen.

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Breisig, Thomas. "Führung auf Distanz und gesunde Führung bei mobiler Arbeit." Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 74, no. 3 (July 29, 2020): 188–94. http://dx.doi.org/10.1007/s41449-020-00219-6.

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24

Gleisberg, Kira, and Michael Mroß. "Motivation und Führung im Jugendamt im Lichte ausgewählter Führungs- und Motivationstheorien." Verwaltung & Management 27, no. 6 (2021): 278–84. http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2021-6-278.

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Abstract:

Das Jugendamt ist ein besonderes Amt. Es zeichnet sich durch eine Reihe von Eigenarten aus, die es von anderen Ämtern und öffentlichen Bereichen deutlich unterscheidet. Mit Verwaltungsfachleuten und sozialarbeiterisch Qualifizierten treffen hier Beschäftigte aufeinander, die eine gänzlich verschiedene berufliche Sozialisation durchliefen. Für Führungskräfte in Jugendämtern resultiert daraus die Herausforderung und Chance, die zum Teil widerstrebenden Motivationen zu kanalisieren und in anforderungsgerechte Bahnen zu lenken. Unter Berücksichtigung der Gegebenheiten des öffentlichen Sektors erscheint eine graduelle Abkehr von einem eher transaktionalen, hin zu einem verstärkt auch transformationalen Führungsstil erfolgsversprechend zu sein.

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25

Güntner, Amelie Verena, and Simone Kauffeld. "Die Ko-Konstruktion von Führung in veränderungsbezogenen Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 52, no. 3 (August 2, 2021): 551–62. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-021-00591-9.

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Abstract:

ZusammenfassungDieser Beitrag in der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organsationspsychologie (GIO) befasst sich damit, wie Führung in Veränderungsprozessen als dynamischer, wechselseitiger Einflussprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden verstanden werden kann und welches Potenzial diese Perspektive für die Effektivität von Führung bietet. Die Hauptaufgabe von Führungskräften wird häufig in der Leitung und Beeinflussung ihrer Mitarbeitenden gesehen. Diese Aufgabe stellt insbesondere im Kontext organisationaler Veränderungen eine Herausforderung dar, wenn es darum geht, Mitarbeitende für eine Verhaltensänderung zu motivieren. Vor dem Hintergrund kontinuierlich stattfindender Veränderungen in der heutigen Zeit gilt es daher, ein Verständnis für die Entwicklung positiver und negativer Interaktionsdynamiken in Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zu entwickeln. In der Führungsforschung bestehen dazu unterschiedliche theoretische Perspektiven, die verschiedene Betrachtungsweisen zu Entstehung und Verlauf von Führung und den Einflussprozessen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden bieten. Der vorliegende Artikel beleuchtet die unterschiedlichen Führungsperspektiven vor dem Hintergrund der Herausforderungen organisationaler Veränderungen und leitet praktische Implikationen ab. Sowohl auf der Ebene von Mitarbeitenden, Führungskräften als auch auf der organisationalen Ebene werden Wege aufgezeigt, wie mit Hilfe des Verständnisses von Führung als dynamischer, wechselseitiger Prozess positive Führungs- und Veränderungsprozesse gestaltet werden können.

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26

Ebert-Steinhübel, Anja. "Change-Projekt "Führung"." Der Betriebswirt: Volume 54, Issue 2 54, no. 2 (June 30, 2013): 15–19. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.54.2.15.

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Abstract:

Learning Leadership ist eine Antwort auf die Frage, wie Führung in Zeiten ständiger Veränderung auf globaler, sozialer, organisationaler und individueller Ebene künftig gestaltet werden kann. Nicht das ideale Konzept oder die ideale Person verantworten den Führungserfolg, sondern die Fähigkeit der Führungskräfte, die Entwicklungsrichtungen von Prozessen zu erkennen und angemessen zu steuern. Learning Leadership bedeutet keine Abkehr vom bisherigen Führungswissen, sondern setzt dieses als persönliche, methodische und organisationale Kompetenz voraus. Neu ist die Gleichgewichtung der Selbst-, und Fremdreflexion, die von den Führungskräften erlernt, vorgelebt und eingefordert werden muss. Damit werden die Leader im Unternehmen gleichsam zu aktiven Gestaltern einer lernenden Organisation. Learning Leadership provides an answer to the question how leadership can be designed on the global, social, organizational and individual level in times of permanent change. It is not perfect concepts or ideal personality that makes leadership successful. It is much more the ability of executives to recognize the directions and impacts of processes and to steer them adequately. Learning Leadership does not implicate a withdrawal from previous and actual knowledge in leadership. It rather presupposes this knowledge as a fundamental personal, methodological and organizational competence. What is new is the equally balanced competence of inside and outside reflection, which is to be learned, exemplified and called in by the leaders who turn out to be the active promoters and developers of organizational change. Keywords: selbstreflexion, learning leadership, komplexitätsreduktion, gehirnorientierte führung, fremdreflexion

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Dalhöfer, Jörg, and Mirriam Prieß. "Führung im Komplexitätsmanagement." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 107, no. 1-2 (February 24, 2012): 87–93. http://dx.doi.org/10.3139/104.110666.

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28

Fröhlich, Edmund. "Führung auf Zeit." Sozialwirtschaft 23, no. 1 (2013): 34–35. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2013-1-34.

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Meier, Uto. "Macht, Führung, Sinn." Sozialwirtschaft 24, no. 6 (2014): 23–27. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2014-6-23.

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30

Stahl, Philipp. "Mut zur Führung." Sozialwirtschaft 25, no. 6 (2015): 19–23. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2015-6-19.

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31

Mampel, Thomas. "Flexibilität durch Führung." Sozialwirtschaft 26, no. 2 (2016): 12–14. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2016-2-12.

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32

Schäfer, Anja. "Führung und Kontrolle." Sozialwirtschaft 29, no. 5 (2019): 26–27. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-5-26.

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Abstract:

Führungskräfte empfinden Kontrolle mitunter als unangenehm mit der Folge, dass sie Fehler und Versäumnisse ihrer Mitarbeitenden öfter durchgehen lassen. Die Auswirkungen fehlender Kontrolle auf deren Arbeitszufriedenheit sind jedoch fatal. Mit fünf Tipps zeigt die Personalberaterin und Rechtsanwältin Dr. Anja Schäfer, warum Führungskräfte aktiv kontrollieren müssen, wie sie ihre Kontrollkompetenz konstruktiv ausüben und damit gleichzeitig ihre Mitarbeitenden motivieren und unterstützen.

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Vahs, Dietmar, Claudio Gattari, and Michael Dunst. "Innovation, Qualität, Führung." Sozialwirtschaft 30, no. 2 (2020): 10–12. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2020-2-10.

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Abstract:

Die Ergebnisse einer bundesweiten Befragung von 70 Führungskräften in Sozialunternehmen zeigen: Innovation, Qualität und Führung sind Erfolgsfaktoren - werden jedoch strategisch ungenügend fokussiert.

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Sieben, Peter, and Claudia Burger. "„Führung ist unattraktiv“." VDI nachrichten 76, no. 01 (2022): 30. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2022-01-30.

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Kühner, Anja. "Mit Führung wachsen." Bankmagazin 71, no. 4 (March 30, 2022): 54. http://dx.doi.org/10.1007/s35127-022-0888-2.

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Schmid, Bernd. "Hierarchie und Führung." Konfliktdynamik 10, no. 4 (2021): 335. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2021-4-335.

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37

Arnold, Maik. "Führung im Ungewissen." Sozialwirtschaft 31, no. 4 (2021): 38–39. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2021-4-38.

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Abstract:

Soziale Arbeit operiert im Ungewissen. Fach- und Führungskräfte benötigen daher Handlungsstrategien, die ihnen angemessene Interventionen und einen gelingenden Umgang mit Unsicherheit in oft komplexen und nicht immer eindeutigen Situationen ermöglichen.

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Weiner, Torsten. "Führung - Werte - Kennzahlen." Pflegezeitschrift 75, no. 4 (March 2022): 14–16. http://dx.doi.org/10.1007/s41906-022-1239-3.

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Hoppe, Hans-Joachim. "Albaniens neue Führung." Comparative Southeast European Studies 41, no. 6 (June 1, 1992): 345–63. http://dx.doi.org/10.1515/soeu-1992-410601.

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Reinbacher, Paul. "Führung als System." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 52, no. 4 (October 4, 2021): 693–704. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-021-00598-2.

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Reinbacher, Paul. "Führung als System." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 52, no. 4 (October 4, 2021): 693–704. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-021-00598-2.

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Rienaß, Udo, Detlev Liepmann, and Nicole Torjus. "Führung und Kommunikation." Verwaltung & Management 10, no. 1 (2004): 22–28. http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2004-1-22.

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Porsche-Ludwig, Markus. "Führung und Scheitern." Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik 11, no. 3 (2010): 362–65. http://dx.doi.org/10.5771/1439-880x-2010-3-362.

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Nüchtern, E., and M. Mohrmann. "Führung ärztlicher Gutachter." Das Gesundheitswesen 73, no. 06 (June 14, 2010): 350–56. http://dx.doi.org/10.1055/s-0030-1254169.

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Relke, Frank. "Führung und Machtmissbrauch." Zeitschrift für Politikberatung 6, no. 2 (2013): 97–100. http://dx.doi.org/10.5771/1865-4789-2013-2-97.

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Henninger, Michael, and Christina Barth. "Kommunikation und Führung." Zeitschrift für Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen 103, no. 4 (January 2009): 211–16. http://dx.doi.org/10.1016/j.zefq.2009.01.002.

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Schrappe, Matthias. "Führung im Krankenhaus." Zeitschrift für Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen 103, no. 4 (January 2009): 198–204. http://dx.doi.org/10.1016/j.zefq.2009.01.003.

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Pfaff, Holger, Melanie Neumann, Christine Kuch, Antje Hammer, Christian Janßen, Anne Brinkmann, and Oliver Ommen. "Grundlagen der Führung." Zeitschrift für Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen 103, no. 4 (January 2009): 187–92. http://dx.doi.org/10.1016/j.zefq.2009.01.004.

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Schmidt, Paul B. "Autorität? Führung? Macht?" Organisationsberatung, Supervision, Coaching 16, no. 2 (June 2009): 228–37. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-009-0112-1.

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Fietze, Beate, and Heidi Möller. "Führung und Team." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 27, no. 2 (April 15, 2020): 135–38. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-020-00644-w.

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