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Relevant bibliographies by topics / Führungskraft / Journal articles

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Journal articles on the topic 'Führungskraft'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 30 July 2024

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1

Bartlakowski, Katja. "Die Führungskraft als Coach." Bibliotheksdienst 50, no. 5 (April 1, 2016): 474–85. http://dx.doi.org/10.1515/bd-2016-0048.

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Abstract:

Zusammenfassung: Ob Führungskräfte ihre MitarbeiterAus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht. coachen können oder sollten, wird kontrovers diskutiert. Viele sprechen sich dagegen aus. Zu groß sei der Rollenkonflikt der Führungskraft. Definiert man jedoch die in der Regel leistungsfördernde Mitarbeiterzufriedenheit als Führungsaufgabe, liegt der Coachinggedanke nicht mehr fern. Denn systemisches Coaching ist ein Ansatz zur Arbeit an und in Beziehungen. Und stimmt die Beziehungsebene in der Organisation, stellt sich zumeist auch Zufriedenheit ein.

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2

Ingold, Pia V. "Fragebogen zur integrativen Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 63, no. 2 (April 2019): 100–106. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000294.

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Abstract:

Zusammenfassung. Der vorliegende Artikel rezensiert den Fragebogen zur integrativen Führung. Der Fragebogen zur integrativen Führung ist ein Fragebogen zur Messung transformationaler, transaktionaler, instrumenteller und negativer Führung sowie zur Kommunikation der Führungskraft. Er liegt im Selbstberichtsformat für Führungskräfte und im Fremdberichtsformat für Mitarbeitende von Führungskräften vor.

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3

Gausmann, Katrin. "Der Faktor Führung im Fehlzeitenmanagement." Sozialwirtschaft 34, no. 2 (2024): 21–22. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2024-2-21.

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Abstract:

Jedes Jahr steigen die Fehlzeiten in den Unternehmen: Die Sozialwirtschaft gehört laut Fehlzeiten-Report 2023 zu den Branchen mit den höchsten Fehlzeiten. Doch Führungskräfte können etwas gegen diese Entwicklung tun – Leadership in Bezug auf das Fehlzeitenmanagement setzt schon vor der Krankheit an. Über die Aufgaben einer Führungskraft im Fehlzeitenmanagement reflektiert Katrin Gausmann.

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4

Brückel, Frank, and Regula Spirig. "Auf die Haltung kommt es an!" schule verantworten | führungskultur_innovation_autonomie, no. 2 (September 28, 2021): 29–41. http://dx.doi.org/10.53349/sv.2021.i2.a105.

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Abstract:

Eine der grossen Herausforderungen für schulische Führungskräfte ist der Umgang mit Haltungen und Emotionen. Der vorliegende Beitrag beschreibt, was unter Haltungen und Emotionen verstanden wird, wie sie zusammenhängen und wie ihnen als Führungsperson proaktiv begegnet werden kann. Je mehr eine Führungskraft um vorhandene Haltungen weiss, desto eher kann sie Emotionen proaktiv vorausahnen und entsprechende Strategien ergreifen.

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5

Hartmann, Silja. "Leadership als sozialer Prozess." Sozialwirtschaft 34, no. 2 (2024): 7–9. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2024-2-7.

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Abstract:

Wenn über das Thema Führung gesprochen wird, steht häufig allein die Führungskraft im Fokus. Demgegenüber wird Führung oder „Leadership“ in der Forschung als sozialer Prozess verstanden, in dem Führungskräfte und Follower bzw. Teammitglieder sich gegenseitig beeinflussen, gemeinsam Neues erschaffen und Aufgaben voranbringen. In Zeiten von Wandel und Krisen können diese sozialen Beziehungen Stabilität und Unterstützung bieten.

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6

Schmitz, Wolfgang. "Kauzige Führungskraft." VDI nachrichten 78, no. 10 (2024): 28. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2024-10-28-1.

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7

Tüxen, Dana, Caroline Muss, and Bärbel Fürstenau. "Empathische Kommunikation im virtuellen Führungskontext." zfo 92, no. 2 (2023): 76–81. http://dx.doi.org/10.34156/0722-7485-2023-2-76.

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Abstract:

Virtuelle Arbeitsmöglichkeiten werden auch in Zukunft Bestand haben und ausgeweitet werden. Damit bleibt virtuelle, empathische Führung weiterhin relevant. Führungskräfte nehmen in einer konkreten, virtuellen, empathischen Führungssituation zunächst die Rolle des aktiv Zuhörenden ein, um daraufhin gemeinsam mit dem Mitarbeitenden nach individuellen Lösungen zu suchen und diese umzusetzen. Dabei zeigt sich die Empathie der Führungskraft innerhalb eines Videocalls sowohl durch nonverbale Signale in Form von Mimik und Gestik als auch durch verbale Signale wie das Zusichern von Unterstützung. Besonders der Blickkontakt sowie eine offene Körperhaltung wird während einer solchen Situation von den Führungskräften als relevant eingestuft. Auslöser für empathisches Führen können private Situationen sowie die berufliche Situation eines Mitarbeitenden darstellen. Digitale Tools unterstützen vor allem schriftliches, empathisches Führungsverhalten. Positive Auswirkungen zeigen sich beispielsweise langfristig in der gestärkten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sowie dem potenziellen Leistungsanstieg eines Mitarbeitenden.

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8

Dortmann, Alexandra. "Mitarbeitergespräche auf Distanz führen." Sozialwirtschaft 32, no. 2 (2022): 38–39. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2022-2-38.

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Abstract:

Vier-Augen-Gespräche können ein aktives Instrument zur Beziehungsgestaltung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und zwischen Mitarbeiter und der Organisation sein. Mitarbeitergespräche sind jedoch bei unterschiedlichen Arbeitsorten und in Homeoffice-Zeiten eine besondere Herausforderung, besonders für Leitungskräfte. Doch souverän auch digital führen kann mit entsprechenden Vorbereitungen gelingen, meint die Personalentwicklerin Alexandra Dortmann, die als Coach und Supervisorin Führungskräfte und Teams begleitet.

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9

Schleicher, Ulrike. "Herausforderungen einer Führungskraft in Krisenzeiten." schule verantworten | führungskultur_innovation_autonomie, A0 (April 28, 2021): 62–66. http://dx.doi.org/10.53349/sv.2021.ia0.a22.

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Abstract:

Inwieweit unterscheidet sich Führung in Krisenzeiten von Führung ohne COVID-19-Pandemie? In diesem Artikel geht eine schulische Führungskraft aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung in der Direktion einer Berufsschule dieser Fragestellung nach. Welche zusätzlichen Herausforderungen ergeben sich durch die Krise für eine Führungskraft? Was erwarten sich die schulischen Anspruchsgruppen in Zeiten der Krise von einer Führungskraft? Dieser Beitrag gibt die Sicht einer schulischen Führungskraft wieder – gestützt durch das Feedback, das sie von ihrem Lehrerteam erhalten hat

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10

Sommer, Gabriele. "KI als Führungskraft?" Wissensmanagement 2, no. 5 (October 2020): 38–39. http://dx.doi.org/10.1007/s43443-020-0181-8.

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11

Liepold, Ute, and Jürgen von Oertzen. "Team versus Führungskraft." perspektive mediation 19, no. 4 (2022): 284. http://dx.doi.org/10.33196/pm202204028401.

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12

Spreiter, Michael. "Mitarbeiter beurteilen Führungskraft." Bankmagazin 54, no. 6 (June 2005): 60. http://dx.doi.org/10.1007/bf03230524.

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13

Gieseler, Jens. "Führungskraft als Wohlfühlfaktor." VDI nachrichten 77, no. 24 (2023): 32. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2023-24-32.

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14

Varnhagen, Carsten. "Bunte Teams brauchen Führung." Psychiatrische Pflege 7, no. 4 (July 1, 2022): 9–11. http://dx.doi.org/10.1024/2297-6965/a000438.

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Abstract:

Was ist zu diesem Thema bereits bekannt? Ohne internationale Pflegefachkräfte kommt das Gesundheitswesen mittelfristig nicht aus. Wie wird eine neue Perspektive eingebaut? Die Führungskraft ist die Schlüsselfunktion im interkulturellen Management. Diese komplexe Aufgabe kann sie nur umsetzen, wenn sie adäquat darauf vorbereitet wird. Was sind die Auswirkungen für die Praxis? Das Aufgabengebiet von Führungskräften wird immer komplexer. Führungskräfte sind auf die Führung diverser Teams durch interkulturelles Training vorzubereiten, um Misserfolge der Integration sowie Fluktuation zu vermeiden.

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15

Ströhlein, Karoline, Magnus Kandler, Jonas Ast, Peter Nyhuis, Gisela Lanza, and Petra Nieken. "Führung 2030." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 118, no. 6 (June 1, 2023): 417–23. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2023-1081.

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Abstract:

Abstract Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt stellt Mitarbeitende und Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Kompetenzanforderungen ändern sich, die Personaleinsatzplanung wird komplexer und ein digitalisiertes Shopfloor Management wird benötigt. In diesem Fachbeitrag werden die Ergebnisse einer Umfrage zu den Themen Kompetenzen, Personaleinsatzplanung und Shopfloor Management vorgestellt. Dabei werden zentrale Faktoren für eine hohe Akzeptanz zur erfolgreichen Durchführung von Shopfloor Management ermittelt. Ein wesentlicher Faktor hierbei ist die Führungskraft und ihre Moderation der Shopfloor-Management-Besprechungen entsprechend der wertebasierten Unternehmenskultur. Welche Kompetenzen hierbei benötigt werden, zeigt dieser Beitrag.

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16

Hofmann, Josephine, Petra Bonnet, Carsten Schmidt, Valerie Wienken, and Jürgen Jarosch. "Rezension Die flexible Führungskraft." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 53, no. 1 (January 18, 2016): 124–25. http://dx.doi.org/10.1365/s40702-015-0204-7.

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17

Burger, Claudia. "Neues Jahr, neue Führungskraft." VDI nachrichten 76, no. 26 (2022): 28. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2022-26-28-2.

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18

Spreiter, Michael. "Die Führungskraft als Zielmanager." Bankmagazin 51, no. 5 (May 2002): 58. http://dx.doi.org/10.1007/bf03229557.

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19

Spreiter, Michael. "Die Führungskraft als Teamtrainer." Bankmagazin 52, no. 4 (April 2003): 56. http://dx.doi.org/10.1007/bf03229684.

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20

Spreiter, Michael. "Die Führungskraft als Verkäuferführer." Bankmagazin 51, no. 8 (August 2002): 54. http://dx.doi.org/10.1007/bf03230050.

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21

Spreiter, Michael. "Führungskraft als Sorgen-Manager." Bankmagazin 54, no. 7 (July 2005): 60. http://dx.doi.org/10.1007/bf03230550.

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22

Spreiter, Michael. "Die Führungskraft als Entschleuniger." Bankmagazin 52, no. 9 (September 2003): 53. http://dx.doi.org/10.1007/bf03240567.

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23

Mehrfeld, Astrid. "Die Führungskraft als Coach." Innovative Verwaltung 42, no. 3 (March 2020): 12–15. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-020-0189-0.

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24

Napp, Barbara. "Leadership: Als Führungskraft erfolgreich sein und bleiben." kma - Klinik Management aktuell 24, no. 10 (October 2019): 3. http://dx.doi.org/10.1055/s-0039-1700392.

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Abstract:

Mitarbeiter, die kündigen, verlassen nicht das Unternehmen, sie verlassen die Führungskraft. So heißt es in vielen Leadershipseminaren. Von Motivation ist die Rede, vom Auftreten als Vorbild und dem Erkennen der Mitarbeiterbedürfnisse. Dabei soll die Führungskraft durch ihre Fachlichkeit, Persönlichkeit, Authentizität, Integrität und Sensibilität die Mitarbeiter loyal begleiten, leiten und sie dadurch binden.

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25

Sczesny, Sabine. "Führungskompetenz: Selbst- und Fremdwahrnehmung weiblicher und männlicher Führungskräfte." Zeitschrift für Sozialpsychologie 34, no. 3 (January 2003): 133–45. http://dx.doi.org/10.1024//0044-3514.34.3.133.

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Abstract:

Zusammenfassung: Bisherige Forschung belegt konsistent, dass das soziale Image einer erfolgreichen Führungskraft eine höhere Korrelation mit der Beschreibung eines typischen Mannes als mit der einer typischen Frau aufweist. In der vorliegenden Studie wurde die Selbst- und Fremdwahrnehmung von personen- und aufgabenorientierten Führungsfähigkeiten aus der Sicht von 177 deutschen Führungskräften erfragt. Deren geschlechtsstereotype Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz zeigt sich darin, dass Frauen im Vergleich zu Führungskräften im allgemeinen seltener aufgabenorientierte und häufiger personenorientierte Fähigkeiten zugeschrieben werden. Darüber hinaus wird weiblichen Führungskräften eine besonders ausgeprägte personenorientierte Führungskompetenz zugesprochen. Gleichzeitig wurde eine androgynere Sicht von Führung zum Ausdruck gebracht, indem kaum in der zugeschriebenen Wichtigkeit personen- und aufgabenorientierter Fähigkeiten für Frauen und Männer unterschieden wurde. Die weiblichen und männlichen Führungskräfte beschrieben sich hinsichtlich der beiden Arten von Führungsfähigkeiten in ähnlicher Weise als kompetent, weibliche Führungskräfte betonten die Bedeutung personenorientierter Fähigkeiten für ihre eigene Person.

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26

Schyns, Birgit. "Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung von Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 52, no. 4 (October 2008): 182–90. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.52.4.182.

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Abstract:

Führungsverhalten wird meistens anhand von Befragungen der Geführten erfasst. Eine häufig vernachlässigte Frage bezieht sich in diesem Zusammenhang darauf, inwieweit solche Befragungen das tatsächliche Verhalten der evaluierten Führungskraft oder vielmehr die Wahrnehmungsschemata und -stereotypen der Geführten widerspiegeln. Da Befragungen von Geführten oft als Ausgangspunkt für Feedback an eine Führungskraft und für deren Training verwendet werden, wären oben beschriebene Verzerrungstendenzen als problematisch anzusehen. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Faktoren neben dem tatsächlichen Verhalten der eigenen Führungskraft die Wahrnehmung von Führungsverhalten beeinflussen. Die bisherige Forschung weist in diesem Zusammenhang auf drei wesentliche Faktoren hin: die Persönlichkeit der MitarbeiterInnen, ihre impliziten Führungstheorien und ihre aktuelle Stimmung. In der Diskussion werden Empfehlungen für zukünftige Forschung und die Praxis abgeleitet.

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27

Förster, Charlotte, and Stephanie Duchek. "Resilienz von Führungskräften." Der Betriebswirt: Volume 59, Issue 3 59, no. 3 (September 30, 2018): 32–35. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.59.3.32.

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Abstract:

Abstract Wie können sich Führungskräfte in Zeiten anhaltenden Wandels, zunehmender Komplexität und großer Unsicherheit gegen Überforderung und psychische Krankheiten, wie Burnout, schützen? Das Konzept der individuellen Resilienz bietet hier einen wichtigen Ansatzpunkt. Auf Basis einer umfassenden Interviewstudie identifizieren wir individuelle und situative Faktoren, die die Resilienz der Führungskraft beeinflussen. Darauf aufbauend leiten wir konkrete Hinweise für die Förderung der Resilienz im Führungskontext ab. Es wird deutlich, dass die Resilienzförderung nur erfolgreich sein kann, wenn sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen ihren Beitrag leisten. Die Resilienz von Führungskräften kann insbesondere durch den Aufbau individueller Fähigkeiten, eine arbeitsbezogene Umfeldgestaltung sowie eine gezielte Verhaltensbeeinflussung gefördert werden. How can leaders protect themselves against mental overloads and illnesses, such as burnout, in times of permanent changes, increasing complexity, and high uncertainty? In this context, the concept of individual resilience provides an important starting point. Using a comprehensive interview study, we identify individual and situational factors that are important to leaders’ resilience. Based on that, we derive specific suggestions for the promotion of resilience in the leadership context. It becomes clear that resilience promotion can only be successful if both the leader and the firm contribute. Leaders’ resilience can, in particular, be enhanced by promoting individual resilience abilities, shaping the work environment, and influencing leader’s behavior. Keywords: situative reslilienzfaktoren, relienzkonzept, relienzförderung, individuelle resilienzfaktoren

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28

Kühl, Wolfgang. "Organisationsentwicklung: Coaching durch die Führungskraft." Sozialwirtschaft 27, no. 1 (2017): 32–33. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2017-1-32.

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29

Arenberg, Petra. "Innovationsmanagement: Die Rolle der Führungskraft." Wissensmanagement 3, no. 4 (August 2021): 38–39. http://dx.doi.org/10.1007/s43443-021-0263-2.

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30

Jünger, Alexander. "Führungskraft mit Herz und Verstand." Call Center Profi 14, no. 8 (December 2011): 50–52. http://dx.doi.org/10.1365/s35111-011-0100-y.

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31

Mast, Claudia. "Als Führungskraft die Mitarbeiter überzeugen." Versicherungsmagazin 47, no. 9 (September 2000): 50–51. http://dx.doi.org/10.1007/bf03247899.

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32

Spreiter, Michael. "... drum prüfe sich die Führungskraft." Bankmagazin 52, no. 5 (May 2003): 53. http://dx.doi.org/10.1007/bf03229708.

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33

Spreiter, Michael. "Die Führungskraft als erfolgreicher Coach." Bankmagazin 52, no. 7 (July 2003): 58–59. http://dx.doi.org/10.1007/bf03229766.

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34

Facharztmagazine, Redaktion. "Qualifizierung Ihrer MFA zur Führungskraft." NeuroTransmitter 34, no. 4 (April 2023): 35. http://dx.doi.org/10.1007/s15016-023-3079-9.

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35

Holtmeier, Lisa. "Plötzlich Chefin – Rollenwechsel zur Führungskraft." physiopraxis 22, no. 03 (March 2024): 58–60. http://dx.doi.org/10.1055/a-2215-7385.

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Abstract:

So ein Rollenwechsel steckt voller Herausforderungen, Veränderungen und Chancen für das gesamte Team. Diese Transformation geht weit über eine bloße Neuregelung der Aufgaben hinaus. Sie ist von tiefgreifenden Veränderungen in der Rollenidentität, der Interaktion mit dem Team und der Übernahme neuer Verantwortlichkeiten geprägt. Erfahren Sie, wie dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden kann.

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Holtmeier, Lisa. "Plötzlich Chefin – Rollenwechsel zur Führungskraft." ergopraxis 17, no. 03 (March 2024): 46–48. http://dx.doi.org/10.1055/a-2212-2021.

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Abstract:

So ein Rollenwechsel steckt voller Herausforderungen, Veränderungen und Chancen für das gesamte Team. Diese Transformation geht weit über eine bloße Neuregelung der Aufgaben hinaus. Sie ist von tiefgreifenden Veränderungen in der Rollenidentität, der Interaktion mit dem Team und der Übernahme neuer Verantwortlichkeiten geprägt. Erfahren Sie, wie dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden kann.

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Bahr, Christiane. "Nachhaltig führen." PERSON 19, no. 2 (November 27, 2023): 160–68. http://dx.doi.org/10.24989/person.v19i2.2542.

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Abstract:

Der Beitrag gibt Einblick in einen nachhaltig konzipierten, biografieorientierten Prozess personzentrierter Supervision und personzentrierten Führungscoachings mit drei Führungskräften eines Seniorenheimes: einer heimleitenden Person und zwei Führungskräften von Pflegewohnbereichen. – Von dieser qualitativ dokumentierten, mehrjährigen Prozessarbeit wird ausschnittweise ein Workshoptag beschrieben. Einer gemeinsamen Erarbeitung von Kriterien nachhaltigen Führens folgt dabei unter anderem die Arbeitstechnik des „inneren Teams“ nach Schulz von Thun in leicht adaptierter Form. – Diese nachhaltige, gerontologische, person- und biografieorientierte Supervisions- und Coachingarbeit für Führungskräfte in Seniorenheimen wird abschließend deduktiv als wesentliche Voraussetzung postuliert, um langfristig als Führungskraft gesund und nachhaltig erfolgreich arbeiten zu können, was sich einerseits in einem wertschätzenden Umgang gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Bewohnerinnen und Bewohnern sowie deren Angehörigen und andererseits in einer ausgezeichneten Dienstleistungsqualität im Seniorenheim zeigt.

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Brust, Martin. "Erst das Training macht die Führungskraft." agrarzeitung 76, no. 10 (2021): 11. http://dx.doi.org/10.51202/1869-9707-2021-10-011.

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Abstract:

Frankfurt a.M. Gestern noch Teammitglied, heute Chef: Wer auf seine erste Führungsposition befördert wird, hat einen wichtigen Karriereschritt geschafft. Nun fängt die Herausforderung aber erst richtig an. Führungskräftetrainings helfen dabei, sie zu meistern.

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Kühl, Wolfgang, Erich Schäfer, and Andreas Lampert. "Coaching durch die Führungskraft als Beratungsformat." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 26, no. 1 (February 15, 2019): 93–107. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-019-00593-z.

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40

Schell, Rosy. "Wie Sie als Führungskraft Verkäufer begeistern." Versicherungsmagazin 55, no. 8 (August 2007): 62. http://dx.doi.org/10.1007/bf03245449.

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41

Reichert, Thomas. "Starke Führungskraft entscheidet über den Erfolg." Bankmagazin 52, no. 12 (December 2003): 56–57. http://dx.doi.org/10.1007/bf03230127.

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Heiß, Tanja. "Entscheider-Blog: Fachabteilungen in Kranken häusern sind infiziert vom Peter-Prinzip." kma - Klinik Management aktuell 24, no. 04 (April 2019): 12. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595755.

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Föhr, Silvia. "Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften — Make or buy-Entscheidungen am Beispiel der Stellenanzeige." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 12, no. 3 (August 1998): 319–36. http://dx.doi.org/10.1177/239700229801200303.

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Abstract:

Wenn Unternehmen vor der Aufgabe stehen, nach Führungskräften zu suchen, treffen sie zunächst die Entscheidung, ob sie selbst Suchaktivitäten beginnen oder ob sie die Suche durch eine Personalberatung oder eine andere Institution durchführen lassen. Es liegt damit eine typische Make or buy-Entscheidung vor. Diese Entscheidung wird durch die Merkmale der Transaktion, also die Eigenschaften der gesuchten Führungskraft, beeinflußt. Je nach Eigenschaft kann diese Personalberatung bestimmte Vorteile im Tauschprozeß erreichen. In diesem Beitrag werden zunächst Hypothesen abgeleitet, die eine Make or buy-Entscheidung begründen. Als Konsequenz des Ergebnisses einer Make or buy-Entscheidung wird sich das jeweilige Suchverhalten unterscheiden, also wird eine Unternehmung anders suchen als eine Personalberatung. Ein Medium, das unterschiedliches Suchverhalten belegt, ist die Stellenanzeige. Somit wird in einem zweiten Schritt eine Analyse von Stellenanzeigen für Führungskräfte vorgenommen, die das unterschiedliche Vorgehen von Personalberatung und Unternehmen zeigen.

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Heiß, Tanja. "Entscheider-Blog: Generation Y drängt in die Führungsebene." kma - Klinik Management aktuell 23, no. 12 (December 2018): 10. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595557.

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Pannier, Stefanie. "Fernbeziehungen gestalten." Sozialwirtschaft 31, no. 2 (2021): 32–33. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2021-2-32.

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Reiner, Annabell E., Jörg Felfe, and Thomas Moldzio. "Führungsmotivation und Führungskräfteentwicklung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 63, no. 2 (April 2019): 71–87. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000279.

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Abstract:

Zusammenfassung. Die Führungsmotivation vermittelt zwischen Persönlichkeit und Führungserfolgskriterien und kann damit diesen Zusammenhang erklären ( Stiehl, Gatzka, Elprana & Felfe, 2015 ). Erstmals im Kontext der beruflichen Eignungsdiagnostik wurde mit N = 296 Berufstätigen der Mediationseffekt der Facetten der Führungsmotivation auf die Beziehung zwischen Persönlichkeit und Führungspotenzial untersucht. Das affektive Führungsmotiv erwies sich als wichtigster Mediator, während das kalkulative Führungsmotiv lediglich in der Personalauswahl eine wichtige, jedoch negative Rolle spielte. Darauf aufbauend wurde in einer zweiten Studie mit N = 140 Berufstätigen untersucht, inwiefern intrinsisch motivierte Führungskräfte auch langfristig erfolgreich sind und welche Motivkonstellationen dabei eine Rolle spielen. Eine hohe affektive Führungsmotivation wurde von den Mitarbeiter_innen nur positiv bewertet, wenn die Führungskraft wenig nach Macht strebte. Der positive Zusammenhang zwischen affektivem Führungsmotiv und Führungsspanne wurde durch eine hohe Vermeidung von Führung abgeschwächt. Die Ergebnisse erweitern das Verständnis der Wirkung der Führungsmotivation in verschiedenen Kontexten und können bei der Führungskräfteauswahl und -entwicklung genutzt werden.

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Löwer, Chris. "So klappt es mit der neuen Führungskraft." VDI nachrichten 76, no. 13 (2022): 28–29. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2022-13-28-1.

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48

Mausbach, ▶. Carmen. "kreissparkasse köln: Vom engagierten Realschüler zur führungskraft." Bankfachklasse 34, no. 12 (December 2012): 8–9. http://dx.doi.org/10.1365/s35139-012-0249-8.

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49

Lippmann, Eric. "„Coaching“ durch die Führungskraft — eine kritische Betrachtung." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 12, no. 3 (September 2005): 273–77. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-005-0113-7.

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50

von Eiff, W. "Kommunikation und Persönlichkeit. Merkmale der erfolgreichen Führungskraft." HNO 49, no. 1 (January 22, 2001): 63–67. http://dx.doi.org/10.1007/s001060050710.

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