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Journal articles on the topic 'Personalgewinnung'

Author: Grafiati

Published: 5 June 2025

Last updated: 24 June 2025

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1

Holldorf, Lars. "RECRUITING 2.0: Geschwindigkeit ist Trumpf." kma - Klinik Management aktuell 25, no. 03 (2020): 50–51. http://dx.doi.org/10.1055/s-0040-1709409.

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Abstract:

Fachkräftemangel ist für die meisten Krankenhäuser nichts Neues. Entsprechend steigen die Aufwände für die Personalgewinnung weiter. Ein Blick auf die Karriere-Webseiten vieler Krankenhäuser und deren interne Prozesse zur Personalgewinnung zeigt allerdings auch noch erheblichen Nachholbedarf und „Modernisierungsstau“.

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2

Mühlenkamp, Holger. "Personalgewinnung in digitalen Zeiten." Innovative Verwaltung 43, no. 1-2 (2021): 24–25. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-020-0580-x.

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3

Paus, Jana, and Thomas Müller. "Personalgewinnung im Web 2.0." Sozialwirtschaft 21, no. 1 (2011): 27–29. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2011-1-27.

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4

Sagmeister, Monika. "Interne Nachwuchsförderung, externe Personalgewinnung." Sozialwirtschaft 32, no. 3 (2022): 10–12. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2022-3-10.

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Abstract:

Wo sollen die zukünftigen Führungskräfte in der Sozialwirtschaft herkommen? Interne und externe Strategien zum Recruiting können zum Erfolg führen. Immer aber gilt: Der Zeitaufwand für eine qualifizierte Stellenbesetzung kann enorm sein.

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5

Leinhaas, Andreas. "Personalgewinnung in öffentlichen Verwaltungen." Innovative Verwaltung 41, no. 4 (2019): 30–32. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-019-0014-9.

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6

Myrzik, Dieter. "Personalgewinnung: Bewerber als Kunden sehen." Sozialwirtschaft 27, no. 6 (2017): 21–23. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2017-6-21.

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7

Büchner, Katja, Paulina Gotz, and Beatrix Palt. "Public Entrepreneurship für die kommunale Personalgewinnung." Innovative Verwaltung 44, no. 4 (2022): 28–31. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-022-0786-1.

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8

Bruno, Giovanni. "Besondere Umstände erfordern besondere Maßnahmen." Sozialwirtschaft 32, no. 6 (2022): 36–37. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2022-6-36.

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9

Dosdall, Henrik. "Attraktivität und Gleichstellung in Militärorganisationen. Zum organisierten Umgang der Bundeswehr mit dem Gleichstellungsrecht (online first)." Online-First 14, no. 2-2021 (2021): 1–18. http://dx.doi.org/10.3224/dms.v14i2.01.

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Abstract:

Der Artikel analysiert aus organisationssoziologischer Perspektive wie die Bundeswehr Gleichstellungsrecht umsetzt. Das zentrale Argument lautet, dass die Bundeswehr das Gleichstellungsrecht managerialisiert, indem sie institutionalisierte Praktiken adaptiert, die es erlauben, das Gleichstellungsrecht für den Zweck der Personalgewinnung auszudeuten. Die Adaption dieser Praktiken wird maßgeblich dadurch begünstigt, dass sich das Gleichstellungsrecht als Lösung mit dem Problem der zukünftigen Personalgewinnung verknüpfen lässt, nachdem die Bundesregierung die Wehrpflicht aussetzte und beschloss, die Bundeswehr wieder zu vergrößern. Der beschriebene Prozess führt auch dazu, dass die Bundeswehr in der Umsetzung des Gleichstellungsrechtes zunehmend großen Unternehmen ähnlicher wird. Insgesamt leistet die vorliegende Studie einen Beitrag zur Analyse der Beziehung staatlicher Organisationen zu ihrer rechtlichen Umwelt.

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10

Wittenhagen, Julia, and Iris Tietze. "Social Recruiting bietet Chancen." Lebensmittel Zeitung 75, no. 28 (2023): 45. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2023-28-045.

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11

Bruno, Giovanni. "Digital-Strategie ist ein Muss." Sozialwirtschaft 32, no. 3 (2022): 15–17. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2022-3-15.

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Abstract:

Personalgewinnung und Personalbindung gestaltet sich auch in der Sozialwirtschaft immer schwieriger. Um erfolgreich neues Personal zu rekrutieren, führt an einer digitalen Strategie heutzutage kein Weg vorbei.

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12

Wittenhagen, Julia. "„Betreibt Recruiting wie E-Commerce“." Lebensmittel Zeitung 75, no. 9 (2023): 37. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2023-9-037-1.

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Abstract:

Personalgewinnung wird für Unternehmen zum strategischen Erfolgsfaktor. Trotzdem fehlt es an Investitionsbereitschaft und guten Prozessen, findet Personalberater Lars Rabe. Er zieht Parallelen zum Frühstadium des E-Commerce.

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13

Schönberg, Frauke, and Henning Cramer. "Ein diakonisches Unternehmen wird zum Integrationsprofi." Sozialwirtschaft 34, no. 2 (2024): 28–30. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2024-2-28.

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Abstract:

Um seine Versorgungsleistungen trotz des Fachkräftemangels in der Altenpflege abzusichern, verfolgt das Johanneswerk vielfältige Wege zur Personalgewinnung. Über die gezielte Anwerbung von Menschen aus der Türkei zur Pflegeausbildung berichten Frauke Schönberg und Henning Cramer.

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14

Krömer, Katrin. "Die Kundenzentrierung muss im Fokus stehen." zfo 94, no. 3 (2025): 147–50. https://doi.org/10.34156/0722-7485-2025-3-147.

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Abstract:

Mit Dr. Katrin Krömer, Vorständin der Bundesagentur für Arbeit, sprach Dr. Wasko Rothmann, Mitglied des zfo-Herausgeberbeirats, über aktuelle Herausforderungen in der öffentlichen Verwaltung wie die Digitalisierung, die Optimierung interner Prozesse sowie die Personalgewinnung.

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15

Belkaid, Imane Nawel, and Hans-Christoph Reiss. "Mit Social Media die Generation Z gewinnen." Sozialwirtschaft 33, no. 4 (2023): 20–23. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2023-4-20.

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Abstract:

Das sogenannte „Post and Pray“-Prinzip, bei dem Unternehmen auf die Veröffentlichung von Stellenanzeigen setzen, funktioniert nicht mehr. Imane Nawel Belkaid und Hans-Christoph Reiss geben faktenbasierte Handlungsempfehlungen zur Personalgewinnung der Generation Z mithilfe von Social Media.

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16

Wittenhagen, Julia. "Otto streicht weitere Bewerbungshürde." Lebensmittel Zeitung 75, no. 51-52 (2023): 38. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2023-51-52-038.

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Abstract:

Personalgewinnung ist ein so hartes Geschäft geworden, dass Otto es Bewerbern so leicht wie möglich machen möchte. Selbst die Fragen, „warum ich?“ und „warum dieser Job?“ haben die beiden Co-Heads Recruiting, Jennifer Halemba und Marleen Hinzmann, gestrichen.

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17

Fouckhardt-Bradt, Birgit, and Cord Brüning. "38. Tagung – TK 2018 „Technik im Krankenhaus“: Personal und Prozesse in der Krankenhaustechnik: Warum nicht so weitermachen wie bisher?" kma - Klinik Management aktuell 23, no. 11 (2018): 132–33. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595547.

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Abstract:

Personalgewinnung und -bindung sind in den technischen Berufen im Krankenhaus eine große Herausforderung und ohne digital unterstützte umfassende Prozessoptimierung nicht zu meistern. So lautet das Fazit der rund 80 Teilnehmer auf der diesjährigen Fachtagung im September 2018 in Hannover.

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18

Blöcker, Johanna. "Personalmangel: Jagd nach den jungen Pflegetalenten." kma - Klinik Management aktuell 27, no. 01 (2022): 96–99. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-1743087.

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Abstract:

Passgenaue Personalgewinnung und Personalbindung werden im Gesundheitswesen immer wichtiger. Auch die Erwartungen an Arbeitgeber haben sich mit der neuen Generation verändert. Das verdeutlicht eine repräsentative Studie, die Einstellungen und Wünsche von Auszubildenden der Gesundheits- und Krankenpflege gegenüber ihren Arbeitgebern beleuchtet.

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19

Zießnitz, Daniela. "Personalgewinnung: Employer-Brand Kommune — öffentliche Arbeitgeber als Marke." Innovative Verwaltung 34, no. 4 (2012): 18–19. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-012-0058-6.

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20

Rohde, Katrin S., and Elmar Frink. "Zukunft jetzt gestalten." PADUA 18, no. 3 (2023): 147–48. http://dx.doi.org/10.1024/1861-6186/a000740.

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Abstract:

Zusammenfassung: Was kann gegen den Mangel an Pädagog_innen in der Pflegeausbildung getan werden? Darüber sprach Katrin S. Rohde mit Elmar Frink, der als stellvertretener Schulleiter darum weiß, wie Unterstützung und kreative Wege der Personalgewinnung den beruflichen Alltag für das gesamte Team erleichtern.

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21

Bikas, Verena. "Impulse für eine moderne Führung." Sozialwirtschaft 34, no. 2 (2024): 18–20. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2024-2-18.

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Abstract:

Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels müssen sich Organisationen Gedanken machen, wie sie sich in Sachen Personalgewinnung und -bindung zukunftsfest aufstellen. Ein wesentlicher Punkt dabei ist die Führungskultur: Wie sorge ich als Führungsperson dafür, dass Menschen gerne in meinem Unternehmen arbeiten? New Leadership heißt aus meiner Sicht die Antwort.

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22

Homayounfar, K., S. König, C. Rabe, et al. "Personalgewinnung und -entwicklung in viszeralchirurgischen Kliniken von Großkrankenhäusern – derzeitiger Stand und Möglichkeiten der Optimierung aus Industrie und Dienstleistungsgewerbe." Zentralblatt für Chirurgie - Zeitschrift für Allgemeine, Viszeral-, Thorax- und Gefäßchirurgie 142, no. 06 (2016): 566–74. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-109562.

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Abstract:

Zusammenfassung Hintergrund Verdrängungswettbewerb, Kostendruck, Generation Y, Ärztemangel und Feminisierung beeinflussen das Personalmanagement in der Viszeralchirurgie. Die Einschätzung der Istsituation durch die Abteilungsleiter (AL) sowie die Übertragbarkeit von Strategien aus Industrie und Dienstleistungsgewerbe (ID) wurden bisher nicht untersucht. Material und Methoden Mittels eines standardisierten Fragebogens mit 43 Items wurden AL an Universitätskliniken und Krankenhäusern mit ≥ 800 Planbetten befragt (n = 100). Geschlossene Fragen wurden anhand einer 5-stufigen Likert-Skala gestaltet. Zehn Personalverantwortliche (PV) aus ID wurden zur Teilnahme an einem 45-minütigen Telefoninterview eingeladen. Ergebnisse An der Befragung nahmen 37 AL teil, davon 15 Lehrstuhlinhaber. Initiativbewerbung (100%) sowie Stellenanzeigen (78%) und Ansprache von PJ-Studenten (78%) waren die häufigsten Wege der Personalgewinnung. Einen standardisierten Vorbereitungsbogen für Vorstellungsgespräche nutzten nur 17% der AL. Fachkompetenz (MW 2,2 ± 0,9), Sozialkompetenz (MW 1,9 ± 0,6) und gute Deutschkenntnisse (MW 1,8 ± 0,8) wurden als bedeutsame Voraussetzungen für eine Einstellung genannt. Referenzen und Zeugnissen (MW 3,2 ± 0,9) wurde wenig Bedeutung beigemessen. Die Mitarbeiterförderung wurde für sehr wichtig gehalten (MW 1,1 ± 0,2), ein fester Zeitrahmen für die Weiterbildung jedoch nur bedingt zugesichert (MW 3,0 ± 1,5). Transparente Anforderungsprofile für einen Aufstieg (MW 2,5 ± 1,1) und unterschiedliche Karrieremodelle (MW 2,7 ± 1,2) waren wenig vorhanden. Am Telefoninterview nahmen 6 PV teil. Die Mitarbeiterabwerbung (75%), Internet-Plattformen (75%), Werbung auf Messen (75%) sowie Anwerbung von Auszubildenden (50%), Stellenanzeigen (50%) und Social Media (50%) waren häufig genannte Wege der Personalgewinnung. Fach- und Führungskarrieren sind oft voneinander getrennte Karrierepfade, wobei Sozialkompetenz entscheidend für die Besetzung von Führungspositionen ist. Schlussfolgerung In der Viszeralchirurgie sind Initiativbewerbung, Stellenanzeige und PJ-Studenten die Hauptwege zur Personalgewinnung. Diversifizierte Fach- und Führungskarrieren sind bisher nicht etabliert. In ID erfolgreiche Maßnahmen wie aktives Scouting sowie Social Media sollten ebenso evaluiert werden wie diversifizierte Karrieremodelle.

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23

Volz-Neidlinger, Martin. "»Angenehm anders als alle anderen«." Sozialwirtschaft 29, no. 5 (2019): 20–23. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-5-20.

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Abstract:

Die Personalgewinnung, Personalentwicklung und Personalbindung sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der Sozialwirtschaft. Das aus den USA stammende Konzept der »Magnet-Unternehmen« gibt Aufschluss darüber, wie Organisationen einem Mangel an Führungs- und Fachkräften begegnen können, indem sie ihre Arbeitgeber-Attraktivität signifikant erhöhen. Der Personalexperte Martin Volz-Neidlinger fasst die wichtigsten Erkenntnisse in sieben Schritten zusammen.

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24

Brauckmann, Bernd. "Personalgewinnung in turbulenten Zeiten. Sieben Optionen gegen unbesetzte Stellen." Blätter der Wohlfahrtspflege 163, no. 2 (2016): 71–73. http://dx.doi.org/10.5771/0340-8574-2016-2-71.

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25

Ammende, Rainer. "Pflegefachpersonal aus anderen Ländern." PADUA 11, no. 2 (2016): 87–92. http://dx.doi.org/10.1024/1861-6186/a000300.

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Abstract:

Zusammenfassung. Die Integration von ausländischem Pflegefachpersonal wird zunehmend zu einem Aufgabenschwerpunkt in der Personalgewinnung, Personalbindung und in der Personalentwicklung. Die Verfahrensregelungen in Anerkennungsverfahren und deren Finanzierung müssen dringend weiterentwickelt werden, um die «Willkommenskultur» zu verbessern, und die Patienten- und Bewohnersicherheit zu gewährleisten. Erkenntnisse aus den derzeit laufenden Verfahren müssen in Forschungsprojekten bewertet und Verbesserungsvorschläge entwickelt und implementiert werden.

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26

Christa, Harald. "Personal 4.0 - Potenzial effektiv nutzen." Sozialwirtschaft 29, no. 4 (2019): 7–9. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2019-4-7.

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Abstract:

Die Möglichkeiten sind ebenso vielfältig wie die Herausforderungen, vor denen soziale Organisationen bei der Personalgewinnung und der Personalentwicklung im Zeitalter der Digitalisierung stehen. Das bedeutet für die Leitungskräfte von Einrichtungen, Diensten und Trägern des Sozialbereichs die Notwendigkeit, über die Potenziale und Möglichkeiten Bescheid zu wissen und mit einer hinreichenden IT-Souveränität zu agieren, mahnt Prof. Dr. Harald Christa von der Evangelischen Hochschule Dresden.

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27

Bonte, Achim. "Befähigung im Wandel." Bibliothek Forschung und Praxis 41, no. 1 (2017): 115–21. http://dx.doi.org/10.1515/bfp-2017-0014.

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Abstract:

Zusammenfassung Qualifikation, Motivation und Beteiligungschancen des Personals sind der Schlüssel für den notwendigen, gründlichen Umbau der Bibliotheken im digitalen Zeitalter. Der Beitrag skizziert die besonderen Rahmenbedingungen von Personalarbeit im Öffentlichen Dienst und den aktuellen Entwicklungsstand im Bibliothekswesen, um danach die konkreten Herausforderungen für Personalgewinnung und -entwicklung näher zu betrachten. Abschließend werden beispielhaft einige Bausteine für gelungene Personalarbeit in deutschen Bibliotheken vorgestellt.1

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28

Küster, Sina. "Konzepte für die sozialwirtschaftliche Praxis." Sozialwirtschaft 33, no. 4 (2023): 10–13. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2023-4-10.

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Abstract:

Das Gleichstellungsprojekt „Vielfaltsbewusst in Führung. Mit Diversity Management Potenziale erkennen, Strukturen verändern, Personal gewinnen und binden“ (ViF) des AWO Bundesverbands e. V. hat an zwei Modellstandorten praxisnahe Diversity-Konzepte für die erfolgreiche Umsetzung in der sozialwirtschaftlichen Praxis entwickelt. Worum es bei der vielfaltsbewussten Personalgewinnung geht und warum das Projekt vor allem bei Führungskräften in ihrer besonderen Rolle als Entscheidungsträger:innen und Personalverantwortliche ansetzt, erläutert Sina Küster.

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29

Schäfer, Maja. "WhatsApp, Smoope & Co. Neue digitale Kanäle zur Nachwuchs- und Personalgewinnung." Blätter der Wohlfahrtspflege 163, no. 2 (2016): 74–80. http://dx.doi.org/10.5771/0340-8574-2016-2-74.

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30

Fischer, Michael, and Barbara Koelges. "Auf neuen Wegen: Modelle für die Ausbildung in der dritten Qualifikationsebene in wissenschaftlichen Bibliotheken." Bibliotheksdienst 58, no. 2 (2024): 98–109. http://dx.doi.org/10.1515/bd-2024-0021.

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Abstract:

Zusammenfassung In den nächsten Jahren wird sich in den wissenschaftlichen Bibliotheken ein erhöhter Bedarf an Fachpersonal im Bereich der dritten Qualifikationsebene ergeben. Schon heute ist es zunehmend schwierig, freie Stellen in dieser Qualifikationsebene zu besetzen. Bibliotheken müssen hier neue Wege gehen und unterschiedliche Zugangsmöglichkeiten schaffen. Am Beispiel der Badischen Landesbibliothek (BLB) und des Landesbibliothekszentrums Rheinland-Pfalz (LBZ) werden verschiedene Modelle der Weiterqualifizierung von Fachangestellten für Medien und Informationsdienste (FaMIs), der Personalgewinnung für Bachelorstudiengänge und interne Trainee-Programme vorgestellt und diskutiert.

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31

Bohne, Hartwig. "Kooperative Bildungsstrukturen zwischen der Hotellerie und der Wissenschaft als Erfolgsmodelle für Arbeitgebermarkenbildung und Mitarbeitergewinnung." Die Unternehmung 75, no. 1 (2021): 76–95. http://dx.doi.org/10.5771/0042-059x-2021-1-76.

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Abstract:

Dieser Beitrag zeigt Erfolgskriterien gemeinsamer Personal- und Bildungsprojekte von Hotelunternehmen und Hochschulen mit hotelspezifischen Studienangeboten auf. Beeinflusst durch demografische Entwicklungen und eine veränderte Präferenzordnung gewinnen Markenschärfung und Personalgewinnung an Bedeutung, so dass Kooperationsmodelle ein lösungsorientiertes Instrument darstellen, um auf Marktentwicklungen strategisch-innovativ zu reagieren. Als Referenzmodelle werden sowohl die Typologie-Matrix mit zehn unterschiedlichen Kooperationsmodellen als auch der ASP-Trialog eingesetzt, aus denen sich die drei Erfolgsfaktoren privilegierter Bildungspartnerschaften „Attraktivität“, „Sicherheit“ und „Persönlichkeit“ ableiten lassen. Dadurch können mit intelligenten Kooperationsmodellen nachhaltige wirtschaftliche Vorteile erzeugt werden, so dass Bildung als Markenkern eines attraktiven Arbeitgebers interpretiert wird. Kooperationsfähigkeit und -wille werden dadurch zu einem strategischen Erfolgsfaktor der Hotellerie.

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Pientka, K., and R. Gottschalk. "PJ im Gesundheitsamt – ein Erfahrungsbericht nach drei Jahren und ein möglicher Weg zur Personalgewinnung für das öffentliche Gesundheitswesen." Das Gesundheitswesen 79, no. 04 (2017): 299–374. http://dx.doi.org/10.1055/s-0037-1601931.

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Büscher, Andreas, Dorit Schröder, and Eva Maria Gruber. "Die Personalsituation in der ambulanten Pflege." Pflege 35, no. 5 (2022): 269–77. http://dx.doi.org/10.1024/1012-5302/a000881.

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Abstract:

Zusammenfassung. Hintergrund: In Deutschland mehren sich Anzeichen eines Personalmangels in der ambulanten Pflege. Die Anzahl offener Stellen steigt und der Bedarf pflegebedürftiger Menschen kann nicht gedeckt werden. Es gibt nur wenige Ansätze zur Personalbemessung und -bedarfsplanung. Ziel: Das Ziel bestand in der Gewinnung von Erkenntnissen über die bestehende Praxis des Personaleinsatzes und der -bedarfsplanung in ambulanten Pflegediensten sowie der Prüfung von Möglichkeiten zur Entwicklung eines Personalbemessungsverfahrens. Methoden: Es wurden qualitative, leitfadengestützte Interviews mit Expert_innen ( N = 33), bestehend aus Vertreter_innen von Pflegedienstleitungen und Verbänden, Berater_innen von Pflegediensten und Expert_innen des Personalmanagements geführt und mittels Inhaltsanalyse ausgewertet. Ergebnisse: Aus Sicht der Expert_innen können ambulante Dienste aufgrund der angespannten Personalsituation die Versorgung Pflegebedürftiger nicht mehr vollständig gewährleisten. Die Einsatzplanung, Rekrutierung und Bindung von Personal stellt eine zunehmende Herausforderung dar. Die Personalplanung erfolgt vor dem Hintergrund rahmenvertraglicher Vorgaben und Refinanzierungsbedingungen, weniger bedarfsgesteuert. Auch die Betriebsgröße ist von der Personalgewinnung und -fluktuation abhängig. Schlussfolgerung: Die Personalsituation in der ambulanten Pflege und die damit verbundene Sicherstellung der pflegerischen Versorgung wird auf absehbare Zeit eine Herausforderung bleiben. Ansätze, die über eine rein erlösorientierte Personalplanung hinausgehen, können dabei wichtige Impulse liefern.

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34

Hummel, Michel, Christian Pihl, and Angela Hommel. "Diversität in der Unternehmensdarstellung." Pflege & Gesellschaft, no. 1 (February 21, 2024): 70–85. http://dx.doi.org/10.3262/pug2401070.

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Abstract:

Der demografische Wandel befördert Fachkräfteengpässe und den Bedarf an medizinischen Leistungen. Eine Möglichkeit für Krankenhäuser, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, bietet eine diversitätsspezifische Unternehmensrepräsentation. Im Mittelpunkt der Mixed-Methods-Analyse steht die Fragestellung: Wie stellen sächsische Krankenhäuser Diversität und Inklusion – im Kontext der Personalgewinnung – auf der Unternehmenswebseite dar? Theoretische Grundlage der Querschnittserhebung bildet das Modell der vier Dimensionen von Diversität. Mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse (inhaltliche Strukturierung) werden die Internetpräsenzen der Einrichtungen analysiert. Durch die multiple Regression werden Zusammenhänge in Bezug auf die Krankenhausgröße sowie die Einwohnerzahl des Landkreises/der kreisfreien Stadt untersucht. Im Hinblick auf die Ergebnisse beziehen sich die inhaltlichen Aspekte vorwiegend auf die organisationale (v.a. Funktionen, Arbeitsinhalte) und die äußere Dimension mit den Schwerpunkten Ausbildungsmöglichkeiten und Elternschaft der Beschäftigten. In Bezug auf den Stellenwert wird eine Spannweite von fünf bis 131 kodierten Segmenten je Webseite dargestellt. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen höherer Bettenzahl der Einrichtung sowie steigender Summe von Paraphrasen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass diversitätsspezifische Inhalte auf Webseiten zur Steigerung eines Employer Branding beitragen können. Die Maßnahmen sollten sich insbesondere am Learning-and-Effectiveness-Paradigma orientieren.

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Armutat, Sascha. "Berufsperspektive HAW-Professur – Attraktivitätsfaktoren für die Berufswahl." Die neue Hochschule 2022, no. 5 (2022): 26–29. https://doi.org/10.5281/zenodo.7050611.

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Abstract:

Der War for Talents ist auch bei den Professuren in den Hochschulen für angewandte Wissenschaften angekommen. Welche Faktoren eine Professur an einer HAW attraktiv machen, zeigt eine Studie der Fachhochschule Bielefeld in Zusammenarbeit mit dem Hochschullehrerbund.

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Ellebrecht, Sabrina. "Vielfalt rekrutieren: Wen rekrutiert die Polizei und wen nicht? – Öffnungsprozesse und Personalgewinnung der Polizeien in Deutschland seit den 1990er Jahren." Recht der Jugend und des Bildungswesens 70, no. 4 (2022): 516–36. http://dx.doi.org/10.5771/0034-1312-2022-4-516.

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Abstract:

Der Beitrag stellt empirische Trends der Personalentwicklung der deutschen Polizeien seit den 1990er Jahren dar. Mit Blick auf Geschlecht, Immigration und Bildungsabschluss werden unterschiedliche Formen der Öffnung der Polizei skizziert. Dadurch wird angenähert, wer von den Polizeien rekrutiert wird und wer nicht. Es zeigt sich, dass Zugangshürden sowohl für Frauen als auch für Immigranten und Drittstaatenangehörige nahezu aufgehoben sind, dass sich die rechtlichen Öffnungen aber nicht in den Rekrutierungszahlen niederschlagen. Des Weiteren reflektiert der Beitrag die Erfassungsmethodik der Behörden und setzt diese abschließend in Bezug zu den Anforderungen an Gleichstellungsdaten.

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Arnold, Laura, Lisa Kellermann, Franziska Hommes, et al. "“Having impact, making a difference” – Ansätze zur Steigerung der Attraktivität des ÖGD als zukünftiger Arbeitgeber. Ergebnisse und Empfehlungen aus zwei bundesweiten Onlinebefragungen." Das Gesundheitswesen 85, no. 10 (2023): 945–54. http://dx.doi.org/10.1055/a-2125-5322.

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Abstract:

ZusammenfassungUm Ansätze zu identifizieren, wie der ÖGD zu einem attraktiveren Arbeitgeber werden kann, wurde im Rahmen des ÖGD-Studisurveys das Interesse von Studierenden in Deutschland an einer Tätigkeit im ÖGD erstmals empirisch exploriert. Unmittelbar vor und während der COVID-19-Pandemie wurden zwei Onlinebefragungen unter Studierenden ÖGD-relevanter Studienfächer durchgeführt. Beide Befragungen enthielten Fragen zur Wahrnehmung des ÖGD, zum Wissen über den ÖGD sowie zu Ansätzen, um die Attraktivität des ÖGD zu steigern. Alle Analysen erfolgten stratifiziert nach Studienfächern. Medizinstudierende wiesen ein geringeres Interesse an einer Tätigkeit im ÖGD auf als Public Health-Studierende und Studierende weiterer ÖGD-relevanter Fachrichtungen. Unabhängig vom Studienfach war das Wissen über den ÖGD gering. Ungeachtet der Wahrnehmung positiver Aspekte, wurden häufig negative Aspekte struktureller Art wahrgenommen – dies v. a. auch von Studierenden mit Interesse am ÖGD. Um gut qualifizierte Personen für den ÖGD zu gewinnen und langfristig zu halten, gilt es, die positiven Aspekte zu betonen und formulierte Kritik ernst zu nehmen. Hierfür ergeben sich drei Ansätze: (1) Strategien zur langfristigen Personalgewinnung sollten kompetenzorientiert ausgerichtet werden und auf Personen mit ÖGD-Interesse fokussieren. (2) Zur Sicherstellung erforderlicher Kompetenzen sollte der ÖGD in allen relevanten Studienfächern verankert und bestehende Aus- und Weiterbildungsstrukturen sollten erweitert werden. (3) Um die Arbeitgeberattraktivität des ÖGD nachhaltig zu stärken, muss die Verwaltungsmodernisierung vorangebracht und das Aufgabenspektrum entsprechend des Leitbildes weiterentwickelt werden.

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Amende, Tom, and Jenny Wortha-Hoyer. "Flexible Arbeitszeiten im 24-Stunden-Betrieb." intensiv 26, no. 05 (2018): 244–46. http://dx.doi.org/10.1055/a-0642-0237.

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Abstract:

ZusammenfassungDie Charité – Universitätsmedizin Berlin ist mit derzeit 4.500 Gesundheits- und Krankenpflegern der größte Arbeitgeber für Pflegende in Berlin. Seit 2015 steigen die Bewerberzahlen wieder kontinuierlich, und mit 2,9 Prozent liegt die Fluktuationsrate deutlich unter dem bundesweiten Durchschnitt. Trotzdem sind umfangreiche Personalgewinnungs- und -bindungsmaßnahmen notwendig, um den permanenten Bedarf an offenen Stellen im pflegerischen Bereich decken zu können. Laut einer Umfrage an der Charité gibt es Anzeichen dafür, dass durch eine Flexibilisierung der Dienstzeiten die Mitarbeiterzufriedenheit steigen könnte. Ein wichtiger Faktor, der dazu beiträgt, dass Mitarbeiter lange in einem Unternehmen tätig sind.

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Wnent, J., S. Bandlow, H. J. Renner, et al. "Rettungsdienststrukturen neu denken – Ergebnisse der Expertenworkshops „Logistik in der präklinischen Notfallversorgung“." Notfall + Rettungsmedizin, November 29, 2023. http://dx.doi.org/10.1007/s10049-023-01248-4.

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Abstract:

ZusammenfassungDie rettungsdienstliche Struktur in Deutschland stellt eine Versorgung auf sehr hohem Niveau sicher. Dennoch ist es notwendig, die vorhandenen Strukturen zu überdenken und für die Zukunft zu härten. Nicht nur vor dem Hintergrund stetig steigender Einsatzzahlen, sondern auch wegen der Herausforderungen der Personalgewinnung und der Alterung der Bevölkerung sollten Reformen im Rettungsdienst dringend angegangen werden. Hier kann der Rettungsdienst viel von der Mathematik und gerade vom Bereich „operations research“ lernen. Dieser Fachbereich beschäftigt sich explizit mit der Verbesserung von logistischen Herausforderungen, die der Rettungsdienst ohne Frage ist. In der vorliegenden Arbeit berichten die Autorinnen und Autoren über die ersten Ergebnisse zweier Workshops zum Thema „Logistik in der präklinischen Versorgung“ und möchten damit die Diskussion im Rettungsdienst auf breiter Basis anregen sowie Verbesserungspotenziale und Herausforderungen für die verschiedenen Akteure in der präklinischen Behandlung herausarbeiten, aber auch erste Ideen zu Lösungsansätzen liefern.

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Kugler, C. M., S. Gretschel, J. Scharfe, S. Pfisterer-Heise, R. Mantke, and D. Pieper. "Auswirkungen der neuen Mindestmengen in der Viszeralchirurgie auf die Gesundheitsversorgung in Brandenburg aus der Perspektive der Versorger:innen." Die Chirurgie, October 26, 2023. http://dx.doi.org/10.1007/s00104-023-01971-1.

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Abstract:

Zusammenfassung Hintergrund In der Viszeralchirurgie wurden die Mindestmengen (Mm) für komplexe Eingriffe am Ösophagus und Pankreas 2023 bzw. 2025 angehoben. Kliniken, die die Mm nicht erreichen, dürfen diese Eingriffe nicht mehr durchführen und haben keinen Vergütungsanspruch. Ziel der Arbeit Die Studie beantwortet die Fragen, welche Auswirkungen die an der Versorgung im Land Brandenburg Beteiligten durch die neuen Mm erwarten und welche Lösungsansätze sie für das dünn besiedelte Flächenland sehen. Material und Methoden Es wurden 19 Expert:inneninterviews mit Krankenhausangestellten (Chefärzt:innen, Oberärzt:innen, Pflegedirektor:innen), niedergelassenen Ärzt:innen und Patient:innenvertretungen im Zeitraum 07/2022 bis 01/2023 durchgeführt. Die Datenauswertung erfolgte inhaltsanalytisch. Ergebnisse Die Interviewten erwarteten für die operative Versorgung eine Umverteilung in wenige Kliniken (Zentren); hingegen würden mehr Kliniken, die die komplexen Operationen nicht (mehr) durchführen dürfen, die Funktion von „Portalkliniken“ für die Basisversorgung, Diagnostik und Nachsorge übernehmen. Die Umverteilung könnte auch Auswirkungen auf nicht direkt von der Mm-Regelung betroffene Behandlungen haben. Die Erhöhung der Mm habe außerdem Auswirkungen auf die Weiterbildung und Personalgewinnung. Als Lösungsvorschlag wurden insbesondere Kooperationen zwischen verschiedenen Kliniken diskutiert, die strukturell zunächst gefördert werden müssten. Diskussion Mm beeinflussen nicht nur Ergebnisqualität und Erreichbarkeit, sondern ziehen eine Vielzahl weiterer Effekte nach sich. Insbesondere für dünn besiedelte Regionen stellen Mm Herausforderungen für den Zugang zu Ösophagus- und Pankreasoperationen sowie die Kommunikation zwischen Zentren und Portalkliniken bzw. ambulanten Versorger:innen dar.

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