Relevant bibliographies by topics / Projektmanagement

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  1. Journal articles
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  5. Reports

Academic literature on the topic 'Projektmanagement'

Author: Grafiati
Published: 4 June 2021
Last updated: 30 July 2024

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Journal articles on the topic "Projektmanagement"

1

Barth, Martin, and Margit Sarstedt. "Der Projektmanager als Handwerksmeister." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 2 (May 11, 2022): 62–65. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0038.

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Abstract:
Hochwertige, akademische Projektmanagement-Ausbildung ist ein – gegenwärtig und zukünftig – bedeutsames Qualitätskriterium einer Hochschule. Die Unternehmen benötigen allerdings gerade im Projektmanagement keine „wohlgebildeten“ Theoretiker, sondern sich schnell zu „Handwerksmeistern des Projektmanagements“ entwickelnde Persönlichkeiten. Ausgehend von Erläuterungen zur „Unvollkommenheit“ der Praxis zeigen die Autoren auf, wie die Klippen beim „Praxistransfer“ umschifft, die Werkzeugkästen der Projektmanager entwickelt und die akademischen Lehrkonzepte zielführend ausgestaltet werden können.
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2

Glitscher, Wolfgang. "Den Superkunden verstehen! Next7G Project Management - Nachhaltiges Projektmanagement für die nächsten sieben Generationen." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 3 (July 17, 2023): 11–17. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0046.

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Abstract:
Zur Steuerung nachhaltiger Entwicklungen, wie sie z. B. für das Schließen von Stoffkreisläufen notwendig sind, benötigt Projektmanagement eine erweiterte, in Unternehmenshandlungen umsetzbare Definition über das Liefern von Projektergebnissen in geschlossene, strukturierte Systeme hinaus. Projektmanager sind Gestalter von Zukünften. Im Sinne der Steuerung nachhaltiger Prozesse sind sie selbst von den Ergebnissen aus der Realisierung ihrer Projekte betroffen. Ein Next7G Project Management basiert auf einem Grundsatz aus der Überlieferung der Irokesen. Diese berücksichtigt die Auswirkungen von Handlungen auf die nächsten sieben Generationen. Damit wird eine Beachtung machbarer und visionärer Weiterentwicklungen von Projektergebnissen in Richtung nachhaltiges Projektmanagement notwendig. Der Autor sieht dies als einen wesentlichen Faktor für die Zukunft des Projektmanagements und darüber hinaus ebenfalls als Herausforderung für die Unternehmensleitungen. Erste Ansätze werden hier zur Diskussion gestellt.
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3

Huiber, Patrick, and Robert Korn. "Best Practice systemisch-agiles Change-Management. „Weil das morgen noch so ist, weil das immer schon so war“." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 4 (September 19, 2022): 43–48. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0074.

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Abstract:
Gesteigerte Unsicherheit, intransparente Kommunikation und zähe Prozesse. Für diese wesentlichen Herausforderungen im Projektmanagement bietet das systemisch-agile Change-Management praktikable Ansätze. In diesem Artikel werden vier besonders wirksame davon vorgestellt. In den Grundsätzen des agilen Projektmanagements sowie des systemischen Change-Managements finden wir einige Parallelen, wie z. B. die Strukturierung in Zyklen und einen empirischen Entwicklungsprozess. Nicht zuletzt deshalb werden komplexe Prozesse wie Change-Vorhaben immer öfter agil und systemisch konzipiert und umgesetzt. Für die aktuellen Herausforderungen im Projektmanagement in Form gesteigerter Unsicherheit, intransparenter Kommunikation und einer unübersichtlichen Tool-Landschaft bieten sich vier konkrete Maßnahmen an: 1. Zeit in die Auftragserklärung investieren. 2. Einen lebendigen Kick-off-Workshop gestalten. 3. Ein hybrides Kollaborationssystem entwickeln. 4. Eine selbstorganisierte Arbeitsstruktur in variablen Zyklen. In diesem Artikel werden diese vier Schlüsselfaktoren erläutert und mit schnell anwendbaren Tools ergänzt.
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4

Binner, Hartmut F. "Ein Vorgehensmodell zur Durchsetzung der Prozeßorientierung." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 94, no. 6 (June 1, 1999): 345–49. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1999-0102.

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Abstract:
Abstract Das in diesem Beitrag beschriebene Vorgehensmodell zur Durchsetzung der Prozeßorientierung und -verbesserung im Unternehmen mittels eines prozeßorientierten Projektmanagements ist durch eine ganzheitliche, integrierte und offene Betrachtungsweise gekennzeichnet. Als Oberbegriff wird deshalb die Bezeichnung „Umfassendes Modell“ verwendet. Die bei der Geschäftsprozeßmodellierung zu berücksichtigenden Sichten oder Managementstrategien wie beispielsweise Organisations-, Funktions-, Informations-, Dokumentations-, Daten-, Qualitätsmanagement- oder Umweltmanagementsicht lassen sich auf die gleiche einfache Weise auf das prozeßorientierte Projektmanagement übertragen.
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5

Schönrock, Dirk. "Projektmanagement." PACKaktuell 38, no. 2 (2021): 19. http://dx.doi.org/10.51202/1664-6533-2021-2-019-1.

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6

Witt-Bartsch, Angela, and Harald Enz. "Projektmanagement." Verwaltung & Management 10, no. 2 (2004): 92–97. http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2004-2-92.

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7

Backerra, Hendrik. "Ein neues Projektmanagement braucht die Welt." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 3 (July 13, 2022): 4–10. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0049.

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Abstract:
Ganz egal, um welchen Wandel es geht, die Umsetzung findet durch Projekte statt, oder – im politischen Raum – durch sogenannte strategische Initiativen, deren Kernelemente aber wieder Programme und Projekte sind. Damit kommt dem Projektmanagement eine wesentliche Verantwortung zu, denn es ist der größte Hebe., den wir haben, Nachhaltigkeit tatsächlich „auf die Straße“ zu bekommen. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, müssen wir die Art und Weise, wie wir gute Projekte machen, radikal ändern. Wir empfehlen die Einführung eines multiperspektivischen Initiativen- und Projektmanagements, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt, auf Werten wie Integrität, Teilen und Vertrauen basiert und auch die Nachhaltigkeit unseres Planeten wie auch den Wohlstand unserer globalen Gemeinschaft miteinbezieht.
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8

Fröhlich, Martin. "Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement." Pflege 22, no. 03 (2009): 0234–35. http://dx.doi.org/10.1024/1012-5302.22.3.234.

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9

Sailer, Patrick, and Stephan Kaiser. "Agile versus konventionelle Ansätze des Projektmanagements." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 51, no. 1 (2022): 4–9. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2022-1-4.

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Abstract:
Die Organisation von Arbeit findet in vielen Unternehmen projektbasiert statt. Neben der phasenorientieren Durchführung von konventionellen Projekten nutzen Unternehmen agile, iterative Formen des Projektmanagements unterstützt durch Methoden wie z. B. Scrum. In diesem Beitrag werden Unterschiede zwischen beiden Formen diskutiert und es wird aufgezeigt, dass die agile Form der Organisation von Projekten aus Sicht der Forschung nicht neu ist, sondern sich lediglich mit anderen organisationstheoretischen Perspektiven begründen lässt als das klassische Projektmanagement.
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10

Peters, I., and F. Meyer. "Was muss der (Allgemein-/Viszeral-)Chirurg von Projektmanagement wissen?" Zentralblatt für Chirurgie - Zeitschrift für Allgemeine, Viszeral-, Thorax- und Gefäßchirurgie 143, no. 01 (June 22, 2016): 60–67. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-105573.

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Abstract:
ZusammenfassungKliniken stehen ständig vor komplexen und neuartigen Aufgabenstellungen, die es gilt, mittels geeigneter Vorgehensweisen zu bewältigen. In dem vorliegenden Artikel werden hierzu ausgewählte Aspekte des Projektmanagements dargestellt. Es werden Vorteile und Limitationen von unternehmensbewährten Projektmanagementmethoden im klinischen Umfeld betrachtet, Vergleiche zwischen Kliniken und Industrieunternehmen gezogen und mögliche Zusammenhänge von Chirurgie und Projektmanagement gezeigt. Neben Aspekten wie der Projektplanung, Rollendefinition in Projekten und deren spezifischer Besetzung in Kliniken werden Erfolgsfaktoren für die Projektdurchführung und eine generelle Projektmanagementeinführung in Kliniken aufgezeigt. Der Artikel verbindet theoretische Ansätze mit Praxiserfahrung und Denkanstößen.
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Dissertations / Theses on the topic "Projektmanagement"

1

Bormann, Jan-Gregor. "Internationales unternehmensinternes Projektmanagement /." Aachen : Shaker, 1996. http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&doc_number=007382603&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA.

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2

Deckert, Carsten. "Wissensorientiertes Projektmanagement in der Produktentwicklung /." Aachen : Shaker, 2002. http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&doc_number=009817045&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA.

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3

Auinger, Martina. "Soziales Projektmanagement : Kompetenzen - Einstellungen - Analysen /." Saarbrücken : VDM, Müller, 2006. http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?id=2847183&prov=M&dok_var=1&dok_ext=htm.

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4

Meyer, Konrad. "Wertorientiertes Projektmanagement in der Pharmaforschung /." Aachen : Shaker, 2003. http://www.gbv.de/dms/zbw/376903376.pdf.

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5

Wendler, Roy. "Reifegradmodelle für das IT-Projektmanagement." Saechsische Landesbibliothek- Staats- und Universitaetsbibliothek Dresden, 2013. http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:14-qucosa-129597.

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Abstract:
Informationstechnologie (IT) ist im heutigen Marktumfeld für viele Unternehmen längst zu einem erfolgsrelevanten Faktor geworden. Den Management- und Controllingprozessen von IT-Projekten ist somit besondere Aufmerksamkeit zu widmen, da sie die IT-Fähigkeiten der gesamten Organisation maßgeblich beeinflussen. Um diese Prozesse zu bewerten und zielgerichtet weiterzuentwickeln, sind Reifegradmodelle (Maturity Models) ein effektives Instrument. Für den speziellen Bereich des IT-Projektmanagements und -controllings existiert bereits eine Vielzahl von Reifegradmodellen. Obwohl einer der meistgenannten Nutzenaspekte von Reifegradmodellen in der Verbesserung der Prozesse liegt, ist die Erfolgsquote von IT-Projekten gering. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen jedoch in erster Linie in einer unzureichenden Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs, zu geringer Beachtung von Projektinterdependenzen sowie einer fehlenden Ausrichtung der Prozesse an einer übergeordneten Strategie (Business-ITAlignment). In der vorliegenden Arbeit werden daher einige weit verbreitete Reifegradmodelle analysiert und gegenübergestellt. Es wird unter anderem untersucht, inwiefern bestehende Reifegradmodelle zum IT-Projektmanagement die wichtigen Teilaspekte des IT-Projektcontrollings sowie des Business-IT-Alignments abbilden. Die Untersuchung zeigt vor allem zwei Schwachstellen: Zum einen fokussieren viele Modelle bei der Prozessbetrachtung lediglich auf die operative Ebene und vernachlässigen strategische Aspekte des IT-Projektmanagements und -controllings. Zum anderen liefern zwar alle Modelle eine Beschreibung der Ist-Situation, können aber kaum konkrete Hinweise oder Handlungsanweisungen zur Verbesserung der Prozesse bereitstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird ein Ansatz für ein Reifegradmodell entwickelt, welcher die identifizierten Problembereiche adressiert. Besonders die Verknüpfung strategischer und operativer Elemente des Einzel- und Multiprojektcontrollings, die Beachtung spezieller Merkmale von IT-Projekten sowie der Vorschlag konkreter Maßnahmen und Controllinginstrumente zur Prozessverbesserung können einen erheblichen Mehrwert zu bereits vorhandenen Modellen erzeugen. Das entwickelte Modell trägt somit zum Verständnis der Relevanz eines erfolgreichen IT-Projektcontrollings bei, hilft durch seine Spezialisierung die entsprechenden Prozesse genauer zu analysieren und gibt praktische Hinweise zur gezielten Verbesserung. Für eine empirische Validierung und Weiterentwicklung sind jedoch weitere Studien notwendig.
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6

Wendler, Roy. "Reifegradmodelle für das IT-Projektmanagement." Technische Universität Dresden, 2009. https://tud.qucosa.de/id/qucosa%3A27334.

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Abstract:
Informationstechnologie (IT) ist im heutigen Marktumfeld für viele Unternehmen längst zu einem erfolgsrelevanten Faktor geworden. Den Management- und Controllingprozessen von IT-Projekten ist somit besondere Aufmerksamkeit zu widmen, da sie die IT-Fähigkeiten der gesamten Organisation maßgeblich beeinflussen. Um diese Prozesse zu bewerten und zielgerichtet weiterzuentwickeln, sind Reifegradmodelle (Maturity Models) ein effektives Instrument. Für den speziellen Bereich des IT-Projektmanagements und -controllings existiert bereits eine Vielzahl von Reifegradmodellen. Obwohl einer der meistgenannten Nutzenaspekte von Reifegradmodellen in der Verbesserung der Prozesse liegt, ist die Erfolgsquote von IT-Projekten gering. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen jedoch in erster Linie in einer unzureichenden Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs, zu geringer Beachtung von Projektinterdependenzen sowie einer fehlenden Ausrichtung der Prozesse an einer übergeordneten Strategie (Business-ITAlignment). In der vorliegenden Arbeit werden daher einige weit verbreitete Reifegradmodelle analysiert und gegenübergestellt. Es wird unter anderem untersucht, inwiefern bestehende Reifegradmodelle zum IT-Projektmanagement die wichtigen Teilaspekte des IT-Projektcontrollings sowie des Business-IT-Alignments abbilden. Die Untersuchung zeigt vor allem zwei Schwachstellen: Zum einen fokussieren viele Modelle bei der Prozessbetrachtung lediglich auf die operative Ebene und vernachlässigen strategische Aspekte des IT-Projektmanagements und -controllings. Zum anderen liefern zwar alle Modelle eine Beschreibung der Ist-Situation, können aber kaum konkrete Hinweise oder Handlungsanweisungen zur Verbesserung der Prozesse bereitstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird ein Ansatz für ein Reifegradmodell entwickelt, welcher die identifizierten Problembereiche adressiert. Besonders die Verknüpfung strategischer und operativer Elemente des Einzel- und Multiprojektcontrollings, die Beachtung spezieller Merkmale von IT-Projekten sowie der Vorschlag konkreter Maßnahmen und Controllinginstrumente zur Prozessverbesserung können einen erheblichen Mehrwert zu bereits vorhandenen Modellen erzeugen. Das entwickelte Modell trägt somit zum Verständnis der Relevanz eines erfolgreichen IT-Projektcontrollings bei, hilft durch seine Spezialisierung die entsprechenden Prozesse genauer zu analysieren und gibt praktische Hinweise zur gezielten Verbesserung. Für eine empirische Validierung und Weiterentwicklung sind jedoch weitere Studien notwendig.
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7

Sodeik, Nicole. "Projektmanagement wertorientierter Mergers & Acquisitions." Lohmar Köln Eul, 2008. http://d-nb.info/99498944X/04.

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8

Sodeik, Nicole. "Projektmanagement wertorientierter Mergers & Acquisitions /." Lohmar [u.a.] : Eul, 2009. http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&doc_number=017688008&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA.

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9

Golsch, Michael. "Projektmanagement als Instrument der betrieblichen Steuerung." Saechsische Landesbibliothek- Staats- und Universitaetsbibliothek Dresden, 2010. http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:14-qucosa-38988.

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Abstract:
Als Kulturinstitute eignen sich Bibliotheken weder zur Gewinnmaximierung, noch werfen sie zählbare Renditen ab. Ausschließlich betriebswirtschaftlich orientierte Ansätze greifen daher bei ihrer Beurteilung zu kurz. Gleichwohl sind sie wichtig: Denn Bibliotheken existieren nicht in einem „freien Raum“ von Bildung und Wissenschaft. Mehr denn je sehen sie sich heute mit einem Informationsmarkt konfrontiert, der – wie jeder andere Markt auch – durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage seiner, nicht zuletzt auch privatwirtschaftlich organisierten, Akteure gekennzeichnet ist. Die virtuelle Benutzung von Bibliotheken unterstreicht dies bereits jetzt eindrucksvoll – mit steigender Tendenz. Wer via Internet zeit- und ortsunabhängig bibliothekarische Leistungen in Anspruch nehmen kann, wählt das Angebot mit dem besten Verhältnis von Qualität und Service. Daraus entsteht Wettbewerb, der seinerseits Innovationen freisetzt. Über die Zukunftsfähigkeit einer Bibliothek entscheiden also nicht in erster Linie Umfang und Qualität ihrer oft in Jahrhunderten zusammengetragenen Sammlungen. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Bibliothekare dieser Sammlungen deren Inhalte adäquat anbieten. Dafür muss die Entwicklung in Wissenschaft, Technik und Nutzerverhalten richtig antizipiert und die Bibliothek (im übertragenen Sinne) rechtzeitig entsprechend aufgestellt werden. Zumindest bedarf es aber hinreichender Flexibilität und Entschlossenheit, um auf Entwicklungen des Marktes rasch und richtig zu reagieren. Der Beitrag beschreibt die betriebsorganisatorischen Ansätze der Sächsischen Landesbibliothek – Staats- und Universitätsbibliothek Dresden bei der Implementierung eines flexiblen Projektmanagements.
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10

Tiemann, Andreas. "Internetbasiertes Projektmanagement am Beispiel des Bauwesens." Lohmar Köln Eul, 2006. http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?id=2859244&prov=M&dok_var=1&dok_ext=htm.

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Books on the topic "Projektmanagement"

1

Litke, Hans-D. Projektmanagement. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, 2007. http://dx.doi.org/10.3139/9783446413870.

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2

Schütz, Marcel, Pia Lehmkuhl, Heinke Röbken, and Etienne Witte. Projektmanagement. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2022. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-34841-0.

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3

Keßler, Heinrich, and Georg Winkelhofer. Projektmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 1999. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-98047-3.

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4

Rinza, Peter. Projektmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 1998. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-58929-4.

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5

Heintel, Peter, and Ewald E. Krainz. Projektmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2015. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-4669-0.

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6

Zielasek, Gotthold. Projektmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 1995. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-97643-8.

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7

Heintel, Peter, and Ewald E. Krainz. Projektmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2000. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-663-05990-5.

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8

Keßler, Heinrich, and Georg Winkelhofer. Projektmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2004. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-17025-6.

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9

Madauss, Bernd-J. Projektmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2017. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-54432-7.

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10

Meyer, Helga, and Heinz-Josef Reher. Projektmanagement. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-28763-4.

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Book chapters on the topic "Projektmanagement"

1

Frank, Markus. "Projektmanagement in DH-Curricula: Bedarf, Inhalt, Verankerung." In Projektmanagement und Digital Humanities, 49–80. Bielefeld, Germany: Bielefeld University Press / transcript Verlag, 2024. http://dx.doi.org/10.14361/9783839469675-003.

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Abstract:
Obwohl sich Forschungsprojekte in den Digital Humanities durch komplexe interdisziplinäre Abhängigkeiten auszeichnen, die im Projektalltag schwer zu koordinieren sind, spielt professionelles Projektmanagement bis heute nur eine untergeordnete Rolle. Um diesem Problem zu begegnen, sollten sowohl effektive traditionelle als auch agile Methoden der Projektplanung und -steuerung bereits im Rahmen der universitären Ausbildung behandelt werden. Im Curriculum sollten diese mit projektpraktischen Elementen des Studiums koordiniert werden, da die Vermittlung von Herangehensweisen und Instrumenten des Projektmanagements ohne parallele praktische Erprobung nur von begrenztem Nutzen ist.
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2

Biesel, Hartmut H. "Projektmanagement Projektmanagement im Vertrieb." In Vertriebsarbeit leicht gemacht, 167–82. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1_10.

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3

Noack, Jörg. "Projektmanagement." In Techniken der objektorientierten Softwareentwicklung, 554–605. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2001. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-59481-6_22.

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4

Carl, Notger, Rudolf Fiedler, William Jórasz, and Manfred Kiesel. "Projektmanagement." In Grundkurs Betriebswirtschaftslehre, 183–98. Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2001. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-322-93954-8_7.

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5

Fedtke, Stephen, and Carl Steinweg. "Projektmanagement." In Projektkompass Softwareentwicklung, 211–47. Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2000. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-322-94321-7_9.

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6

Schawel, Christian, and Fabian Billing. "Projektmanagement." In Top 100 Management Tools, 283–85. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2017. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-18917-4_73.

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7

Vetter, Heinz. "Projektmanagement." In Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte, 633–65. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2013. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-34357-5_14.

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8

Abts, Dietmar, and Wilhelm Mülder. "Projektmanagement." In Grundkurs Wirtschaftsinformatik, 429–77. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2017. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-16379-2_13.

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Abts, Dietmar, and Wilhelm Mülder. "Projektmanagement." In Grundkurs Wirtschaftsinformatik, 319–61. Wiesbaden: Vieweg+Teubner, 2011. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8348-9841-8_11.

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10

Denert, Ernst. "Projektmanagement." In Software-Engineering, 425–34. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 1991. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-84343-3_20.

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Reports on the topic "Projektmanagement"

1

Kroh, Julia, and Carsten Schultz. Urbane Innovationen sind machbar! Universitatsbibliothek Kiel, November 2022. http://dx.doi.org/10.38071/2022-00441-9.

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Abstract:
Um den zukünftigen Anforderungen ökologischer, ökonomischer und sozialer Nachhaltigkeit gerecht zur werden, müssen sich die technischen und sozialen Strukturen in Städten transformieren. Dazu ist die Entwicklung und Umsetzung von technologischen und sozialen Innovationen, sogenannten urbanen Innovationen, in einem Ökosystem mit vielen und diversen Akteuren notwendig. Etablierte Ansätze des Innovations- und des Projektmanagements sind aufgrund der komplexen Akteursstruktur nur partiell übertragbar. Ziel dieser Forschung ist es am Beispiel einer umfassenden empirischen Analyse von 107 Innovationsprojekten, die die Steigerung von Energieeffizienz und Reduktion von Kohlenstoffdioxidemissionen in bestehenden Quartieren in kleinen, mittleren und großen Städten in Deutschland zum Ziel hatten, zu zeigen, ob und wie Managementansätze in urbanen Innovationsprozessen angepasst werden müssen. Unsere Forschung zeigt, dass sich die untersuchten Innovationsprojekte größtenteils mit der energetischen Sanierung des Gebäudebestands und weniger mit der energieeffizienten Nutzung von Energie (d.h. der Entwicklung von Smart City Lösungen) beschäftigen. Weiterhin zeigt sich, dass der Erfolg von urbanen Innovationsprojekten nicht eindimensional messbar ist. Neben der Einhaltung von klassischen Projektzielen (Einhaltung von Budget-, Zeit und Inhaltszielen), sind Neuartigkeit und Umsetzungserfolg erstrebenswert. Unsere Forschung zeigt weiterhin, dass die Zusammenarbeit mit skeptischen Akteuren in allen Prozessphasen wesentlich für den Erfolg ist. Gerade die Einbindung von skeptischen Akteuren führt zu neuartigeren Lösungsalternativen und in gewissem Maße zu höherem Umsetzungserfolg.
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