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Journal articles on the topic 'Projektmanagement'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 30 July 2024

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1

Barth, Martin, and Margit Sarstedt. "Der Projektmanager als Handwerksmeister." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 2 (May 11, 2022): 62–65. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0038.

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Abstract:

Hochwertige, akademische Projektmanagement-Ausbildung ist ein – gegenwärtig und zukünftig – bedeutsames Qualitätskriterium einer Hochschule. Die Unternehmen benötigen allerdings gerade im Projektmanagement keine „wohlgebildeten“ Theoretiker, sondern sich schnell zu „Handwerksmeistern des Projektmanagements“ entwickelnde Persönlichkeiten. Ausgehend von Erläuterungen zur „Unvollkommenheit“ der Praxis zeigen die Autoren auf, wie die Klippen beim „Praxistransfer“ umschifft, die Werkzeugkästen der Projektmanager entwickelt und die akademischen Lehrkonzepte zielführend ausgestaltet werden können.

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2

Glitscher, Wolfgang. "Den Superkunden verstehen! Next7G Project Management - Nachhaltiges Projektmanagement für die nächsten sieben Generationen." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 3 (July 17, 2023): 11–17. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0046.

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Abstract:

Zur Steuerung nachhaltiger Entwicklungen, wie sie z. B. für das Schließen von Stoffkreisläufen notwendig sind, benötigt Projektmanagement eine erweiterte, in Unternehmenshandlungen umsetzbare Definition über das Liefern von Projektergebnissen in geschlossene, strukturierte Systeme hinaus. Projektmanager sind Gestalter von Zukünften. Im Sinne der Steuerung nachhaltiger Prozesse sind sie selbst von den Ergebnissen aus der Realisierung ihrer Projekte betroffen. Ein Next7G Project Management basiert auf einem Grundsatz aus der Überlieferung der Irokesen. Diese berücksichtigt die Auswirkungen von Handlungen auf die nächsten sieben Generationen. Damit wird eine Beachtung machbarer und visionärer Weiterentwicklungen von Projektergebnissen in Richtung nachhaltiges Projektmanagement notwendig. Der Autor sieht dies als einen wesentlichen Faktor für die Zukunft des Projektmanagements und darüber hinaus ebenfalls als Herausforderung für die Unternehmensleitungen. Erste Ansätze werden hier zur Diskussion gestellt.

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3

Huiber, Patrick, and Robert Korn. "Best Practice systemisch-agiles Change-Management. „Weil das morgen noch so ist, weil das immer schon so war“." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 4 (September 19, 2022): 43–48. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0074.

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Abstract:

Gesteigerte Unsicherheit, intransparente Kommunikation und zähe Prozesse. Für diese wesentlichen Herausforderungen im Projektmanagement bietet das systemisch-agile Change-Management praktikable Ansätze. In diesem Artikel werden vier besonders wirksame davon vorgestellt. In den Grundsätzen des agilen Projektmanagements sowie des systemischen Change-Managements finden wir einige Parallelen, wie z. B. die Strukturierung in Zyklen und einen empirischen Entwicklungsprozess. Nicht zuletzt deshalb werden komplexe Prozesse wie Change-Vorhaben immer öfter agil und systemisch konzipiert und umgesetzt. Für die aktuellen Herausforderungen im Projektmanagement in Form gesteigerter Unsicherheit, intransparenter Kommunikation und einer unübersichtlichen Tool-Landschaft bieten sich vier konkrete Maßnahmen an: 1. Zeit in die Auftragserklärung investieren. 2. Einen lebendigen Kick-off-Workshop gestalten. 3. Ein hybrides Kollaborationssystem entwickeln. 4. Eine selbstorganisierte Arbeitsstruktur in variablen Zyklen. In diesem Artikel werden diese vier Schlüsselfaktoren erläutert und mit schnell anwendbaren Tools ergänzt.

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4

Binner, Hartmut F. "Ein Vorgehensmodell zur Durchsetzung der Prozeßorientierung." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 94, no. 6 (June 1, 1999): 345–49. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1999-0102.

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Abstract:

Abstract Das in diesem Beitrag beschriebene Vorgehensmodell zur Durchsetzung der Prozeßorientierung und -verbesserung im Unternehmen mittels eines prozeßorientierten Projektmanagements ist durch eine ganzheitliche, integrierte und offene Betrachtungsweise gekennzeichnet. Als Oberbegriff wird deshalb die Bezeichnung „Umfassendes Modell“ verwendet. Die bei der Geschäftsprozeßmodellierung zu berücksichtigenden Sichten oder Managementstrategien wie beispielsweise Organisations-, Funktions-, Informations-, Dokumentations-, Daten-, Qualitätsmanagement- oder Umweltmanagementsicht lassen sich auf die gleiche einfache Weise auf das prozeßorientierte Projektmanagement übertragen.

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5

Schönrock, Dirk. "Projektmanagement." PACKaktuell 38, no. 2 (2021): 19. http://dx.doi.org/10.51202/1664-6533-2021-2-019-1.

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6

Witt-Bartsch, Angela, and Harald Enz. "Projektmanagement." Verwaltung & Management 10, no. 2 (2004): 92–97. http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2004-2-92.

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7

Backerra, Hendrik. "Ein neues Projektmanagement braucht die Welt." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 3 (July 13, 2022): 4–10. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0049.

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Abstract:

Ganz egal, um welchen Wandel es geht, die Umsetzung findet durch Projekte statt, oder – im politischen Raum – durch sogenannte strategische Initiativen, deren Kernelemente aber wieder Programme und Projekte sind. Damit kommt dem Projektmanagement eine wesentliche Verantwortung zu, denn es ist der größte Hebe., den wir haben, Nachhaltigkeit tatsächlich „auf die Straße“ zu bekommen. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, müssen wir die Art und Weise, wie wir gute Projekte machen, radikal ändern. Wir empfehlen die Einführung eines multiperspektivischen Initiativen- und Projektmanagements, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt, auf Werten wie Integrität, Teilen und Vertrauen basiert und auch die Nachhaltigkeit unseres Planeten wie auch den Wohlstand unserer globalen Gemeinschaft miteinbezieht.

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8

Fröhlich, Martin. "Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement." Pflege 22, no. 03 (2009): 0234–35. http://dx.doi.org/10.1024/1012-5302.22.3.234.

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9

Sailer, Patrick, and Stephan Kaiser. "Agile versus konventionelle Ansätze des Projektmanagements." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 51, no. 1 (2022): 4–9. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2022-1-4.

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Abstract:

Die Organisation von Arbeit findet in vielen Unternehmen projektbasiert statt. Neben der phasenorientieren Durchführung von konventionellen Projekten nutzen Unternehmen agile, iterative Formen des Projektmanagements unterstützt durch Methoden wie z. B. Scrum. In diesem Beitrag werden Unterschiede zwischen beiden Formen diskutiert und es wird aufgezeigt, dass die agile Form der Organisation von Projekten aus Sicht der Forschung nicht neu ist, sondern sich lediglich mit anderen organisationstheoretischen Perspektiven begründen lässt als das klassische Projektmanagement.

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10

Peters, I., and F. Meyer. "Was muss der (Allgemein-/Viszeral-)Chirurg von Projektmanagement wissen?" Zentralblatt für Chirurgie - Zeitschrift für Allgemeine, Viszeral-, Thorax- und Gefäßchirurgie 143, no. 01 (June 22, 2016): 60–67. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-105573.

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Abstract:

ZusammenfassungKliniken stehen ständig vor komplexen und neuartigen Aufgabenstellungen, die es gilt, mittels geeigneter Vorgehensweisen zu bewältigen. In dem vorliegenden Artikel werden hierzu ausgewählte Aspekte des Projektmanagements dargestellt. Es werden Vorteile und Limitationen von unternehmensbewährten Projektmanagementmethoden im klinischen Umfeld betrachtet, Vergleiche zwischen Kliniken und Industrieunternehmen gezogen und mögliche Zusammenhänge von Chirurgie und Projektmanagement gezeigt. Neben Aspekten wie der Projektplanung, Rollendefinition in Projekten und deren spezifischer Besetzung in Kliniken werden Erfolgsfaktoren für die Projektdurchführung und eine generelle Projektmanagementeinführung in Kliniken aufgezeigt. Der Artikel verbindet theoretische Ansätze mit Praxiserfahrung und Denkanstößen.

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11

Hofmann, Yvette E. "Erfolgsfaktoren interdisziplinärer Forschungsprojekte. Ergebnisse einer Umfrage bei Professoren der Betriebswirtschaftslehre und der Sozialpsychologie." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 19, no. 1 (February 2005): 45–63. http://dx.doi.org/10.1177/239700220501900103.

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Abstract:

Interdisziplinäre Forschungsprojekte zeichnen sich in der Regel durch einen erheblichen Koordinationsbedarf aus. Entsprechend vielfältig sind die Bemühungen, ein effizientes Projektmanagement zu etablieren. In diesem Zusammenhang gewinnt die Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren an Bedeutung, was sich auch in zahlreichen (empirischen) Untersuchungen niederschlägt. Mit dem Fokus auf sozialwissenschaftliche Forschung greift der Beitrag die Frage auf, welche Größen für den Erfolg derartiger universitärer Forschungsprojekte eine Rolle spielen. Basis stellt eine empirische Analyse bei Professoren der Betriebswirtschaftslehre und der Sozialpsychologie dar. Die Ergebnisse zeigen Ansatzpunkte für die Gestaltung eines forschungsadäquaten Projektmanagements auf.

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12

Barth, Martin, Jonas Reidick, and Margit Sarstedt. "DAS Projektmanagementkontinuum." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 3 (July 17, 2023): 56–61. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0055.

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Abstract:

Jeder, der sich mit den Methoden des Projektmanagements befasst, wird schnell feststellen, dass im Laufe der Jahre eine verwirrende Vielfalt von Projektmanagementmethoden entstanden ist. Aufsetzend auf einer an der IU Internationale Hochschule entstandenen Masterarbeit haben die Autoren sich mit der Entwicklung eines generischen Modells befasst, welches eine erste theoretisch fundierte und gleichzeitig praxistaugliche Strukturierung dieser Vielfalt bietet. Dies erfolgt zunächst durch Einführung des Agilitätsgrads als Abgrenzungskriterium zwischen einzelnen definierten Basismethoden des Projektmanagements. In einem zweiten Schritt wird mit der Definition einer zweiten Dimension – Freiheitsgrad der methodischen Abweichung – ein dem realen Projektgeschehen inhärenter Aktionsraum geschaffen, der sich für jede gewählte Basismethode individuell entfaltet. Hieraus ergibt sich ein situativer Ansatz für das Projektmanagement, den die Autoren mit ihrem Modell des situativen Projektmanagementkontinuums zugänglich machen.

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13

Disterer, Georg, and Andreas Daum. "Wert und Nutzen von Zertifizierungen im Projektmanagement." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32, no. 5 (November 22, 2021): 66–75. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2021-0097.

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Abstract:

Die Aufgaben im Projektmanagement werden weiter an Bedeutung gewinnen, Angebot und Nachfrage nach Zertifizierungen im Projektmanagement sind groß und nehmen zu. Daher stellt sich die Frage, welchen Wert und welchen Nutzen Zertifizierungen im Projektmanagement haben. Dazu wurden über 3.600 nach IPMA zertifizierte Projektmitarbeiter/innen in Deutschland befragt. Ermittelt werden die Motive, welche die Befragten dazu bringen, ein Zertifikat im Projektmanagement anzustreben. Diese Motive werden verglichen mit dem Wert und dem Nutzen, die Jahre später tatsächlich wahrgenommen werden. Im Ergebnis leisten die Motivbündel „persönliche Herausforderung“, „fachliche Weiterentwicklung“ und „berufliches Weiterkommen“ deutliche Beiträge zur Motivation, eine Zertifizierung im Projektmanagement anzustreben. Insgesamt weisen die Befragten ihren Zertifikaten erheblichen Wert bei und halten ihr Engagement und ihren Aufwand für eine Zertifizierung für lohnenswert. Über 80 % der Befragten sprechen eine Empfehlung für das Erlangen eines Zertifikats im Projektmanagement aus.

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14

Albrecht, Arnd, and Evelyn Albrecht. "Hybrides Projektmanagement." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 52, no. 1 (February 2, 2021): 185–91. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-021-00563-z.

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Abstract:

ZusammenfassungExzellentes Projektmanagement ist der kritische Erfolgsfaktor für alle Produktentwicklungen und Serviceleistungen in der Wirtschaft. Effektivität und Effizienz sind die Kernparameter, um die Zielerreichung erfolgreich zu gestalten. Globale Wertschöpfungsketten und Beteiligung vieler Stakeholder sowie regulatorische Implikationen führen zu einer immer komplexeren Projektsteuerung und -ausführung in der klassischen sequenziellen Abwicklung. Schwerer kalkulierbare Zeitaufwände und Kosten sowie die volatile Erwartungshaltung des Kunden lassen Projekte risikoreicher werden. Im Zuge der Arbeitswelt 4.0, wo nicht nur Automatisierungen und Künstliche Intelligenz (KI) eine Rolle spielen, haben sich neue agile Projektformen wie Scrum-Management etabliert. Es hat sich allerdings gezeigt, dass reine agile Formen sowohl organisationsbedingt als auch im Zusammenspiel vieler heterogener Partner nicht immer erfolgreich sind. Daraus haben sich Mischformen, sogenannter hybride Gebilde entwickelt, die im Projektmanagement als state of the art gesehen werden. Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung ist eine hohe Professionalität aller Beteiligten und die Kenntnisse von klassischen und agilen Projektmanagement Formen. Neue Anforderungsprofile für Beteiligte im hybriden Projektmanagement werden diskutiert.

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15

Reinema, Christian, Andre Pompe, and Peter Nyhuis. "Agiles Projektmanagement." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 108, no. 3 (March 27, 2013): 113–17. http://dx.doi.org/10.3139/104.110903.

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16

Marquart, Reiner, and Alexander Pifczyk. "Hybrides Projektmanagement." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 114, no. 4 (April 29, 2019): 178–80. http://dx.doi.org/10.3139/104.112075.

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17

Groß, Marc. "Projektmanagement professionalisieren." Innovative Verwaltung 43, no. 12 (December 2021): 10–14. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-021-0735-4.

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18

Marquart, Reiner, and Alexander Pifczyk. "Hybrides Projektmanagement." VDI-Z 161, no. 12 (2019): 70–71. http://dx.doi.org/10.37544/0042-1766-2019-12-70.

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Abstract:

Klassisches oder agiles Projektmanagement? Diese Frage hat sich in vielen Unternehmen zur Glaubensfrage entwickelt. Dabei haben beide Ansätze Stärken und Schwächen. Deshalb ist es in der Praxis oft sinnvoll, das Beste beziehungsweise Zielführendste aus den beiden Projektmanagement-Welten zu vereinen.

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19

Kunz, Christian. "Internationales Projektmanagement." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 38, no. 1 (2009): 8–13. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2009-1-8.

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20

Cakalic, Marko. "Innovatives Projektmanagement." Wirtschaftsinformatik & Management 5, no. 1 (January 2013): 38–44. http://dx.doi.org/10.1365/s35764-013-0259-6.

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21

Baumöl, Ulrike. "IT-Projektmanagement." Controlling 22, no. 6 (2010): 285–87. http://dx.doi.org/10.15358/0935-0381-2010-6-285.

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22

Foth, E. "IT-Projektmanagement." PIK - Praxis der Informationsverarbeitung und Kommunikation 26, no. 3 (September 2003): 160–63. http://dx.doi.org/10.1515/piko.2003.160.

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23

Hoffmann, Karsten. "Projektmanagement heute." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 45, no. 2 (April 2008): 5–16. http://dx.doi.org/10.1007/bf03341188.

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24

Oestereich, Bernd. "Agiles Projektmanagement." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 45, no. 2 (April 2008): 18–26. http://dx.doi.org/10.1007/bf03341189.

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25

Scheurer, Steffen, and Michael Ribeiro. "Die neue Rolle des Projektmanagements – mit dem richtigen Projektmanagement-Assessment zu Wettbewerbsvorteilen." Gruppendynamik und Organisationsberatung 40, no. 3 (September 2009): 279–301. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-009-0082-y.

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26

Scheurer, Steffen. "Resilienz im Projektmanagement." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 2 (May 11, 2022): 2. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0027.

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27

Scheurer, Steffen. "Transformation und Projektmanagement." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32, no. 5 (November 22, 2021): 2. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2021-0083.

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28

Ullmann, F., M. Jansen, and C. E. Forchert. "Projektmanagement bei Entwicklungsvorhaben." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 89, no. 1-2 (January 1, 1994): 67–69. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1994-891-242.

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29

Finke, G., and H. F. Friedrich. "Evolution im Projektmanagement." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 92, no. 12 (December 1, 1997): 614–18. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1997-921206.

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30

Bracht, Uwe, Thomas Brunner, and Henning Oeltjenbruns. "Ganzheitliches prozessorientiertes Projektmanagement." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 99, no. 3 (March 27, 2004): 96–102. http://dx.doi.org/10.3139/104.100746.

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31

Braun, Timo. "Erfolgsfaktoren im Projektmanagement." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 49, no. 12 (2020): 52–55. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2020-12-52.

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Abstract:

Die Bestimmung von Erfolgsfaktoren ist ein zentrales Anliegen der Projektmanagementforschung. Die Messbarkeit von Erfolg, aber auch die Vielfalt potenzieller Erfolgsfaktoren sowie die spezifischen Rahmenbedingungen von Projekten führen dieses Ziel bisweilen jedoch ad absurdum. Der Beitrag zeigt die Probleme der Erfolgsfaktorenforschung auf und regt zu einem reflektierten Umgang an.

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32

Claus, Sebastian, and Carsten Siebeneich. "Projektmanagement | Project Management." ATZextra 12, no. 2 (November 2007): 54–55. http://dx.doi.org/10.1365/s35778-007-0056-z.

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33

Fischer, Gunter, Timo Hartstock, and Thomas Recknagel. "PROJEKTMANAGEMENT UND PROJEKTSTEUERUNG." ATZextra 16, no. 1 (April 2011): 22–27. http://dx.doi.org/10.1365/s35778-011-0519-0.

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34

Fischer, Gunter, Ralf Theurer, and Thomas Recknagel. "PROJEKTMANAGEMENT UND PROJEKTSTEUERUNG." ATZextra 17, no. 1 (April 2012): 28–33. http://dx.doi.org/10.1365/s35778-012-0677-8.

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35

Kink, Natalie. "Projektmanagement und -controlling." Controlling & Management 51, no. 6 (December 2007): 378–79. http://dx.doi.org/10.1007/s12176-007-0099-4.

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36

Kolisch, Rainer. "Projektmanagement bei Risiko." Controlling & Management 51, no. 6 (December 2007): 418–21. http://dx.doi.org/10.1007/s12176-007-0110-0.

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37

Mosberger, Erich. "Projektmanagement im Anlagenbau." Chemie Ingenieur Technik 63, no. 9 (September 1991): 921–25. http://dx.doi.org/10.1002/cite.330630907.

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38

Scheurer, Steffen. "Projektmanagement und Nachhaltigkeit." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 3 (July 17, 2023): 2. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0044.

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39

Schuerer, Steffen. "Digitalisierung im Projektmanagement." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 1 (March 13, 2023): 2. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0001.

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40

Martinuzzi, Andrè, Roland Gareis, Martina Huemann, Michal Sedlacko, and Claudia Weninger. "Für eine breitere Perspektive auf Projekte." Ökologisches Wirtschaften - Fachzeitschrift 26, no. 3 (August 31, 2011): 30. http://dx.doi.org/10.14512/oew.v26i3.1143.

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Abstract:

Im Projektmanagement hat bisher keine substantielle Auseinandersetzung mit den Prinzipien nachhaltiger Entwicklung stattgefunden. Derzeit arbeiten Expert(inn)en aus Nachhaltigkeitsforschung und Projektmanagement gemeinsam an einem konzeptionellen Rahmen, neuen Instrumenten und ersten Fallstudien.

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41

Köhler, Jens. "Scrum – Agiles Projektmanagement für die Entwicklung neuer Maschinen und Anlagen." Konstruktion 70, no. 07-08 (2018): 53–56. http://dx.doi.org/10.37544/0720-5953-2018-07-08-53.

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Abstract:

Agiles Projektmanagement ist aktuell eines der Leitthemen wenn es um modernes Projektmanagement geht. Kaum eine Vortragsveranstaltung vergeht, auf der nicht in mindestens einem Beitrag darüber berichtet wird. Dabei finden sich häufig Erfahrungsberichte aus Softwareprojekten. In dieser Branche hat das agile Projektmanagement auch seine Wurzeln, schließlich lassen sich gerade Softwareprojekte mit klassischen Methoden schlecht managen, weswegen viele Projekte weder in der gewünschten Zeit noch im gewünschten Budget abgeschlossen werden. Doch nicht nur bei Softwareprojekten, sondern auch für die Produktentwicklung im Maschinen- und Anlagenbau lässt sich Scrum sinnvoll nutzen.

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Gliem, Deike, Sigrid Wenzel, Wibke Kusturica, and Christoph Laroque. "Methodik zur Auswahl von Datenerfassungstechnologien." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 4 (September 11, 2023): 49–53. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0075.

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Abstract:

Die erfolgreiche Inbetriebnahme kundenindividueller Anlagen ist nur durch ein effektives und effizientes Projektmanagement möglich. Für die Planung und Steuerung dieser Projekte benötigt das Projektmanagement Status-Meldungen zu logistischen Ist-Prozessen zur und auf der Baustelle, die im Maschinen- und Anlagenbau selten rechtzeitig in der benötigten Qualität und Quantität vorliegen. Zur Verbesserung der Datenverfügbarkeit ist eine Methodik entwickelt worden, die für konkrete Anwendungsfälle geeignete Technologien zur (teil-)automatischen Datenerfassung vorschlägt. Ein Technologie- und Kriterienkatalog sowie eine umfassende Technologiebewertung schaffen die Wissensbasis für das Identifizieren geeigneter Technologien mit Hilfe eines Anforderungsprofils. Die Methodik wird in Form einer Demonstrationsplattform instanziiert und zur Unterstützung im Projektmanagement bereitgestellt.

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Rudnik, Angelika, and Patrick Siegfried. "Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz der Planung und Steuerung von Bauprojekten in einem Mittelständischen Generalplanungsunternehmen." Mednarodno inovativno poslovanje = Journal of Innovative Business and Management 13, no. 2 (December 1, 2021): 106–21. http://dx.doi.org/10.32015/jibm.2021.13.2.10.

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Abstract:

Bauprojekte sind in der Regel komplexe Vorhaben. Sie werden mit Hilfe des Projektmanagements und dessen Verfahren, Prozessen und Techni-ken bewältigt. Dennoch sind deutsche Bauprojekte nicht selten von Kos-ten- und Terminüberschreitungen betroffen. Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Optimierungsfelder im Planungs- und Steuerungsprozess eines Unternehmens für Industriebauprojekte zu iden-tifizieren und darauf aufbauende Verbesserungsansätze zu erarbeiten. Um die Ziele verfolgen zu können, wurde eine qualitative Sozialforschung mittels Experteninterviews durchgeführt. Die Expertenaussagen verdeutli-chen weiterhin Optimierungspotenzial, sowohl im Planungs- als auch im Steuerungsprozess. Ausgewählte Techniken (hauptsächlich aus dem klas-sischen Projektmanagement) dienen indessen dazu, die Effektivität und Effizienz des Planungsprozesses zu erhöhen. Innerhalb des Steuerungs-prozesses zeigt sich, dass viele Optimierungsbereiche der Steuerung auf den Defiziten der Planung beruhen

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Ulrich, Patrick, and Robert Rieg. "Agilität in Projektmanagement und Projektcontrolling – Ergebnisse einer empirischen Studie." Die Unternehmung 74, no. 2 (2020): 187–215. http://dx.doi.org/10.5771/0042-059x-2020-2-187.

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Abstract:

In der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion zum Projektcontrolling nimmt insbesondere die Agilität mit Methoden wie SCRUM, Design Thinking und KANBAN einen steigenden Stellenwert ein. Unklar ist bisher aus betriebswirtschaftlicher Sicht, ob diese Methoden das Projektmanagement und Projektcontrolling wirklich verbessern, ob sich klassisches und agiles Projektmanagement und Projektcontrolling ausschliessen und inwiefern hybride Ansätze in der Praxis möglich sind. Der vorliegende Beitrag widmet sich, ausgehend von einer empirischen Befragung von 135 Unternehmen aus dem Jahr 2019, der Überprüfung des Zusammenhangs von Projektmanagementmethode und Projektcontrolling in der Unternehmenspraxis. Die Ergebnisse zeigen, dass bei agilem Projektmanagement andere Instrumente des Projektcontrollings verwendet werden und dass die Zufriedenheit von Projektmitarbeitern in agilen Projekten deutlich höher ist.

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Böhle, Fritz, Sandra Dierig, Dorothee Feldmüller, Steffen Scheurer, Stephen Rietiker, and Andreas Wald. "Herausforderungen an die Projektmanagement-Forschung und -Förderung in Deutschland." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 5 (December 12, 2022): 22–27. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0095.

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Abstract:

Wohin entwickelt sich das Projektmanagement in den nächsten Jahren? Welche Forschungsfragen ergeben sich daraus? Wir geben einen Überblick über zukünftig absehbare Entwicklungen im Projektmanagement und liefern Ansatzpunkte für die weitere Forschung. Die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage nach den zukünftigen Forschungsfeldern im Projektmanagement. In dieser Funktion hat die Fachgruppe Forschungsvorschläge für eine Ausschreibung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung BMBF im Rahmen des FuE-Programms „Zukunft der Arbeit“ als Teil des Dachprogramms „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ ausgearbeitet. In diesem Beitrag geben wir einen Überblick über die von uns identifizierten Forschungsthemen in den Bereichen „Projektorganisation und Projektarbeit“.

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Gschwandtner, Roswitha. "Gut geplant ist halb gewonnen." physiopraxis 3, no. 06 (June 2005): 50–52. http://dx.doi.org/10.1055/s-0032-1307887.

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Abstract:

Neue Herausforderungen meistern – das ist das Ziel von Projektmanagement. Ein Projekt kann beispielsweise die Organisation eines Tags der offenen Tür sein oder die Einführung von Rückenschulkursen. Für kleine Projekte lohnt sich Projektmanagement ebenso wie für große. Denn je strukturierter geplant wird, desto reibungsloser läuft ein Projekt – und das spart Kosten.

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Steeger, Oliver. "Jetzt kommt die Nachhaltigkeit im Projektgeschäft. ESG revolutioniert Projekte, Portfolios - und ganze Geschäftsmodelle." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 3 (July 17, 2023): 4–10. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0045.

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Abstract:

Hinter dieser Abkürzung steht ein Megatrend: ESG („Environmental, Social and Governance“) revolutioniert die Projektlandschaft, vielleicht sogar das Projektmanagement selbst. ESG soll, so der politische Wille, die Bresche schlagen für umfassendes nachhaltiges Wirtschaften. Konkret: ESG fordert eine ganzheitliche und nachhaltige Wirtschaftspraxis – mit großem Einfluss auf Produkte, Produktion, Dienstleistungen und Zusammenarbeit. Dieser Wandel hin zur Nachhaltigkeit löst eine Vielzahl von ESG-Projekten aus. Oliver Thost und Andreas Spathelf von dem Projektmanagement-Unternehmen Thost (600 Mitarbeiter weltweit) berichten: Nahezu jedes Projekt, das ihr Unternehmen betreut, steht in Verbindung mit ESG. Im Interview erklären sie, wie ESG die Wirtschaft verändert, welche Auswirkungen es auf Projektportfolios, Projektziele und Projektmanagement hat – und weshalb viele mittelständische Unternehmen noch nicht deutlich sehen, was auf sie zukommt.

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Heydn, Truiken J., and Marion Schultz. "Vertragsklauseln zum IT-Projektmanagement." Computer und Recht 37, no. 3 (March 1, 2021): 145–54. http://dx.doi.org/10.9785/cr-2021-370305.

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Roberts, Geoff. "Technologien für effektives Projektmanagement." BWK ENERGIE. 72, no. 04-05 (2020): 34–35. http://dx.doi.org/10.37544/1618-193x-2020-04-05-34.

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Abstract:

Die Weltbank schätzt, dass Städte derzeit fast zwei Drittel des weltweiten Energiebedarfs verschlingen. Laut der Vereinten Nationen (UN) leben bis 2050 schätzungsweise 68 % der Weltbevölkerung in Städten. Die sich bildenden Megastädte stellen Energieversorger in den nächsten Jahren vor große Herausforderungen, denn für den Umbau der Städte zu „Smart Cities“ müssen sie eine sichere Energieversorgung sicherstellen.

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Scheurer, Steffen. "Projektmanagement für die Gesellschaft." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 1 (March 21, 2022): 2. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0001.

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