Dissertations / Theses on the topic 'Ständiga förbättringar'

Arbetet syftar till att undersöka möjligheten att med hjälp av moderna arbetssätt få en arbetsgång med ständiga förbättringar inom anläggningsbranschen. Sökandet sker med hjälp av litteraturstudier kring ISO 9000 och LEAN samt studiebesök vid två företag, Hauler&Loaders Arvikafabriken (Volvo Wheel Loaders AB) samt PartnerTech Karlskoga AB. Detta är företag som under tid arbetat med dessa frågor och som nått goda resultat.

Det framkommer att ISO 9000 är mycket öppet och inte detaljstyrande men att det finns vinster att hämta genom nyttjande av standarden. Kunder får en bekräftelse på att företaget i fråga har uppnått en god lägstanivå och det certifierande tredjepartsföretaget kan under externa revisioner hjälpa till att förbättra kvalitetssystemet. LEAN däremot är mer handfast även om det precis som ISO 9000 innehåller en stor del vision och filosofi.

Studiebesöken har mynnat ut i ett flertal handfasta arbetsmetoder redo att anpassas för tester inom anläggningsbranschen. Synliggörande och tydlighet genom 5S och visualisering är en bra bas för ett vidare arbete. På detta kan sedan system för små ständiga förbättringar så som taggsystemet (ett system används av Hauler&Loaders Arvikafabriken för att ta om hand medarbetares idéer) användas. Även kvalitetscirklar framstår som ett bra arbetsmönster.

Det är viktigt att gradvis bygga kvalitetssystemet från grunden och uppåt. Att direkt försöka bli världsbäst är inte rimligt och ett sådant försök kommer misslyckas.

This survey aims to investigate the possibility of incorporating modern work methods striving towards continual improvements for the construction business. ISO 9000 and LEAN have been studied through literature. Two companies, Hauler&Loaders Arvika (Volvo Wheel Loaders AB) and PartnerTech Karlskoga AB have also been visited in an effort to learn from the ones who have already succeeded.

It turns out that ISO 9000 is very open and that it’s not intended to govern the companies quality system in detail. However, there are some aspects of ISO 9000 that should be pointed out. It works as a guarantee for the customers ensuring that the company has reached at least the level of quality control needed for the certification. The certification also requires audits by third party companies during which help and input can be received. LEAN on the other hand, is more resolute even though it, just like ISO 9000 contains a lot of vision and philosophy.

The study visits has turned out to reveal several resolute work methods ready to be adapted for the construction business. Visualisation and 5S has turned out being a good basis for continued work. Based on these practises it will then be possible to add further systems for small continual improvements. Quality control circles also appear as a good method.

It’s important to gradually build the quality system. Trying to become a world champion at once isn’t reasonable and bound to failure.

2017-06-28

When a company wishes to keep a sustainable position at the market or increase it´s performance, there are demands. The company has to improve all of it´s activities continuously. One method to use when it comes to improvements is the Kaizen philosophy. Drive Sol Worldwide AB is a company in Dalstorp,Sweden, that wishes to start a work that includes continuous improvements. The aim of this thesis is to identify success factors for continuous improvements and give a recommendation describing how Drive Sol Worldwide AB can work with continuous improvements.

The thesis has been carried out at Nedis AB in Jönköping. The aim was to develop proposals on approaches that could help the company to continually improve their warehouse operations by eliminating unnecessary operations, making the warehouse more structured and how they better could use the staff's suggestions for improve-ment. The collection of data consists of observations, interviews with a total of nine people from the staff of Nedis AB and a benchmarking conducted at Husqvarna AB. A number of shortcomings and weaknesses in procedures at the warehouse were iden-tified. Packing stations were not standardized and they were seen as poorly structured and messy. Furthermore, procedures for maintenance and cleaning of the warehouse were flawed. There was no one in charge for maintenance, replenishment and clean-ing materials for the packing stations. There were no clear organization for the im-provements efforts in the warehouse, and also a low utilization and management of staff's ideas. The results of this thesis are suggested approaches that can address the weaknesses identified and that can be used to standardize the work of the warehouse of Nedis AB by establishing clear roles and responsibilities, create conditions for participation, structuring and creating procedures to maintain an organized workplace. In order to work towards continuous improvement, we propose a method where Nedis AB can work with visualization of the improvement process. We also suggest that the compa-ny use boards to easily give feedback and better monitor the on-going improvement efforts. If Nedis AB choose to work enthusiastically with the improvement process and to clarify the objectives of the staff, we believe that the proposals presented in this study will help the company achieve its goal to work towards continuous improvement.

Allt fler företag världen över certifierar sitt ledningssystem och intresset för kvalitetsstandarden ISO 9001 växer sig allt starkare. Trots den ökade populariteten kring ISO 9001 finns det dock studier som ifrågasätter om certifiering bidrar till högre kvalitet hos företag, detta bland annat på grund av att dokumentationskraven i standarden upplevs som betungande.Elektriska Installatörsorganisationen EIO, är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och teleteknikföretag. I början av år 2007 startade de ett projekt med syfte att underlätta ISO 9001 certifiering hos sina medlemsföretag. En testgrupp med fem pilotföretag fick stöd av EIO vid certifieringsarbetet.

Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka resultat ISO 9001 certifieringen har lett till hos EIO:s pilotföretag.Resultaten analyseras sedan genom att utreda vilka förutsättningar som varit viktiga för att pilotföretagen ska kunna uppnå en lyckad certifiering. Vidare undersöks även hur pilotföretagen själva har upplevt dokumentationskraven i standarden. Undersökning har skett genom intervjuer med VD och annan personal samt genom att distribuera en enkät till medarbetare på pilotföretagen.

Resultaten visar att fördelarna av ISO 9001 certifieringen hos pilotföretagen har övervägt de kostnader och investeringar som behövts göras. Dessutom har standardens dokumentationskrav inte upplevts som betungande av pilotföretagen, utan istället som något positivt.

An organization that uses all of its improvement opportunities has a great advantage compared to its competitors. It is an important task when it comes to continuous improvements of every process. Up until September 2007, Husqvarna AB had a suggestion committee who evaluated every suggestion separately and the proposer received a payment if the suggestion was approved by the committee. However, this system did not work satisfying enough to fulfill Husqvarna’s needs and they are now looking for a system that can handle the ideas from the employees in a more effective way. The purpose of this report is to come up with a system better suited for Husqvarna, where every employee has a chance to be a part in the company’s development process. With help from relevant litterateur, study visits at Volvo Car Corporation in Skövde and C2 Management in Stockholm and interviews with employees at Husqvarna AB, a plan for how a new system could look like is presented in this report.

At Husqvarna chainsaw and landscape assembly plant, they already have a developed and satisfactory structure to treat ideas of improvement from the employees. They currently use Excel in order to document their improvements. In order for Husqvarna to work with improvements in a more efficient way, Excel ought to be exchanged to a database more suited for handling this type of data. Suggestions for appropriate databases are System C2 which can be bought from C2 Management or a system developed in Lotus Notes. A new database enables all units and even factories, within Husqvarna to document their improvements. This way, Husqvarna will have a more “learning by doing focus” where the different units can study each other’s suggestions and gain inspiration and ideas for the own operation.

The different ideas for improvement shall be divided into three categories; Continuous improvements, bigger improvements (PDCA) and big improvements (rationalization). Under the category “continuous improvements”, all improvements that the group can deploy by themselves should be listed. This category will be managed by the group with no interaction from managers or other units. The only reward for this type of improvement is encouragement from the manager. For the “bigger improvements”, all improvements that take more than three hours to complete, can be visualized and/or where help is needed from external parts will be listed. This category of improvements shall be listed in the database by the group itself and they should also manage as much of the deployment as possible. However, for this type of improvements help may be needed from other units and therefore, the group should address the improvement to its nearest manager for approval. Under this category, some kind of reward is possible. Under the category “big improvements”, the improvements that will give Husqvarna large savings can be found. The idea shall be something far from what could be expected from the proposer. A minimum limit of saving for Husqvarna that the idea has to generate in order to be listed under this category ought to be placed. Husqvarna need to select some kind of management group who can decide from case to case how large the proposer’s reward should be. This type of improvements should also be listed in the database by the group.

Continuous improvement is one of five principles in General Motors – Global Manufacturing System (GM-GMS). GM-GMS has been used by Saab Automobile AB since 2003 and is a central component for realisation of GM’s vision. Internal audits have discovered problems with one of the tools, practical problem solving (PPS), which needs to be improved. The department manufacturing of press and body (PK) wants to survey the problems and initiate a process of improvement. The purpose of this thesis work is to develop a foundation for future re-designs of the PPS process. Employees have been interviewed and observed in order to explore possible difference theoretical and practical problem solving with PPS. The result of the investigation shows 4 different and interrelated problem categories. 1. Information transfer, PPS hand over to product quality engineers (PQE) department cause problem when general assemblies (GA) are excluded from the improvement work. General assemblies do not get any feedback information from (PQE) about planed countermeasures. 2. Problem solving, team leaders has difficulties with identifying the true problem. Using “five-why” during the analysis work causes problem, since team leaders do not have the knowledge of how to use the tool in a proper way. 3. Documentation of PPS, the content in the PPS-form is a problem according to team leaders. Lack of knowledge and understanding of how to use the PPS-document leads to incomplete and incorrect analysis. 4. Coordination of involved people, support and help are missing from the management and quality engineer according team leaders. PPS from Global Costumer Audit are imposing time stress according to team leaders. Recommendations for further work is to investigate the opportunities with a web based PPS and process to improve information transfer and documentation of PPS. A second recommendation is to train and coach team leaders in problem solving and improve coordination of involved people and skills in problem solving.

Because of an increasing demand from customers and changing external environment, there is a need for continuous improvements, for both manufacturing and service organizations, to meet these demands. Manufacturing organizations have been working systematically with quality improvements for a long time, but it has not been as common for service organizations. Because of that the methods to use for implementation of the systematic improvements have not been designed to fit service organizations, and not either for public organizations. The purpose of this thesis is to explain if and why the Swedish Road Administration’s organizational culture and handling of ideas and deviation support an implementation of continuous improvement management. The study of the Road Administration’s performance is being compared to Clarion Hotel, as Clarion is a Swedish good example in continuous improvements in service organizations. To fulfil the purpose, a case study is made at the Road Administration organization, where a quantitative study of the organizational culture is made, and also a qualitative study of the performance. The quantitative study is based on Detert et al (2000) eight important values for effective continuous improvements that Detert et al. has connected to eight dimensions of organizational culture. The qualitative study is based on factors that previous studies have shown to be important for success of continuous improvements. The results show that the Road Administration’s organizational culture can support a system of continuous improvement, but there are subcultures that have opposite values within the organization. Within some cultural dimensions there is a strong culture, which is positive as these values support the improvement system. The results also show that the performance of Clarion Hotel and the Road Administration is well in line with many of the critical success factors, but there are some areas in need of improvement. The two organizations are differing in their performance at certain points, which can be an contributing cause of the fact that Clarion Hotel is interpreted to be ahead of the Road Administration, in terms of a successful implementation of continuous improvement. The major differences are the degree of involvement of the employees and their knowledge of the improvement system, as well as the lack of strategic focus on improvements in the Road Administration, and that the improvements have not yet had effect on the strategic goals. The results indicate that the Road Administration has not succeeded in communication the purpose of improvements and it also seems that there is a lack of communication around the values of the organization.

Många företag upplever en stor ambivalens mellan att se snabba ekonomiska resultat och att bygga upp ett hållbart kvalitetsarbete. Samhället kräver de senaste högteknologiska lösningarna och företag som inte följer med i utvecklingen riskerar att förlora sin ställning på marknaden. För att säkerställa högsta kvalitet på produkter och tjänster har man utifrån den japanska företagskulturen utvecklat diverse förbättringskoncept exempelvis Kaizen, TQM och Lean Production. Den avgörande faktorn för hur framgångsrikt dessa koncept implementeras i västvärlden har visat sig bero på en engagerad ledning vad gäller kvalitetsarbete. De japanska ledningsfilosofierna bygger på en långsam uppbyggnad av ledarskapet, något som den västerländska omgivningens krav ofta inte ger utrymme för.

En annan bidragande faktor till att japanska företag lyckats med förbättringsarbete är att de ständigt frågar efter och lyssnar till medarbetares idéer. C2 Management AB, konsulter inom Ständiga förbättringar, har insett vikten av att ta tillvara på förbättringsförslag. Som ett verktyg för att kringgå en oengagerad ledning och samtidigt använda sig av medarbetares idéer har checklistan, Den vakne teamledaren, tagits fram som resultat av ett tidigare examensarbete på C2 Management AB. Checklistan bygger på framgångsfaktorer och innehåller sju aktiviteter för team att lyckas med förbättringsarbete. För att checklistan ska kunna anpassas till respektive verksamhet är den enkel och konkret i sin utformning.

Man har på C2 Management AB sett en svårighet för företag att ta till sig och anpassa nytt material till verksamheten. Det fanns därför i deras intresse att utreda huruvida checklistan används. Syftet med detta examensarbete är därför att utvärdera checklistan, Den vakne teamledaren, i praktiken och identifiera förbättringsmöjligheter. Projektet inleddes med en omfattande förstudie där representanter som beställt checklistan kontaktades. Resultatet visade på att ingen, i dagsläget, hade använt checklistan och att enkelheten bidrog till en oförståelse. Den fortsatta studien, litteraturstudie och multipel fallstudie, riktades därför mot att kunna ge praktiska anvisningar för aktiviteterna i checklistan samt undersöka förutsättningar för att komma igång med förbättringsarbete.

Åtta litterära verk studerades och fyra företag besöktes. I examensarbetet har diverse förutsättningar och praktiska erfarenheter för att komma igång med förbättringsarbete identifierats. Dessutom har checklistans fyra fokusområden; mål, resultat, uppmuntran och utbildning studerats närmare i syfte att utreda checklistan vidare.

En genomgående trend och svårighet för alla kontaktade företagsrepresentanter har varit att komma igång med att använda checklistan. Därför utvecklades en handlingsplan, innehållande tio steg, för att komma igång med både förbättringsarbete och med checklistan. Målet med handlingsplanen är att skapa en förbättringskultur. De tio ingående stegen bygger på checklistans fokusområden samt det resultat som framkommit från alla tre moment i studien; förstudie, litteraturstudie och multipel fallstudie. Utformningen och grundtanken med handlingsplanen är att det finns en röd tråd att följa, konkreta aktiviteter föreslås samtidigt som den är tillräckligt generell för att anpassas till olika verksamheter.

2020-06-26

2020-06-26

2017-06-28

Syftet med projektet är att analysera hur division Ground Support Services på SAAB Aerotech arbetar med processledning för att verka för ständiga förbättringar. Syftet kan brytas ned i följande två huvudpunkter: • Kritisk utvärdering av ledningsprocessen inom verksamhetsledningssystemet. • Identifiera förändringar som krävs för att division Ground Support Services ska kunna verka för ständiga förbättringar och därmed bli bättre ur ett kund respektive kvalitetsperspektiv. Projektet är en fortsättning på ett tidigare utfört arbete vilket bidrog till att en stor mängd av projektets empiriska material redan fanns tillgängligt. Detta sekundära material har under projektets genomförande kompletterats med intern företags dokumentation, upprättade av divisionen, samt att en intervju har genomförts i syfte att verifiera och komplettera materialet. En av de två författare som utförde examensarbetet har även varit medförfattare i detta projekt, Katia Rigbrandt. Den forskningsansats som valdes för studien var av deduktiv - kvalitativ karaktär. Den bakomliggande orsaken till att verksamhetsledningssystemet utvecklades och uppkom tar sin grund i divisionens mål att arbeta mot certifiering inom ISO9001. Det har under projektets genomförande konstaterats att division GSSs verksamhetsledningssystem är mycket ambitiöst realiserat och dokumenterat enligt konsten alla regler. Men trots detta har det inte räckt till för att medarbetarna verkligen ska arbeta och använda sig av verksamhetsledningssystemet. Varför det kan vara på detta sätt inom divisionen, har sammanfattats i följande nedanstående punkter. • Ledningen har inte varit tillräckligt involverade • Medarbetarnas brist på deltagande och motivation • Arbetsfördelningen kring processarbetet • Brist på mått att följa upp processerna • Gammal traditionell linjeorganisation Författarna har identifierat ett antal rekommenderar för att division Ground Support Services skall genomföra för att skapa de rätta förutsättningarna för integrera verksamhetsledningssystemet och ett flödes- och processtänkande samt att verka för ständiga förbättringar; Förankring av ett processtänkande – För att det ska vara möjligt att skapa ett flödestänkande och processtänkande inom division GSS behöver detta tänkande förankras väl hos alla medarbetare. Detta bör framförallt startas i ledningsgruppen hos divisionen, eftersom det är denna som har mandat att arbeta fram samt fastställa mål och handlingsplaner för att genomdriva detta hos de övriga medarbetarna. Ledningen kan även genom detta skapa de rätta förutsättningarna för att skapa förståelse och inblick för hur processarbete ska ledas och hanteras. Involvera alla medarbetare – För att divisionen ska kunna arbeta processbaserat är det viktigt att alla medarbetare förstår vad processledning är, vad det syftar till och om de olika handlingsplanerna. För att detta ska vara möjligt behöver divisionen skapa engagemang genom att motivera sina medarbetare att förändra sitt nuvarande arbetssätt och sitt sätt att tänka. Grunden till detta ligger mycket i att divisionen behöver förändra sin rådande kultur, men detta är inte något som görs över en natt, men om det ska vara möjligt behöver alla medarbetare vara delaktiga och att de verkligen förstår varför detta är viktigt för en själv samt för hela divisionen. Kartlägg och utvärdera processerna – Framtagningen av processerna utfördes av kvalitetschefen inom divisionen, detta är ett arbete som borde utföras av de medarbetare som arbetar i och med denna. Divisionen, det vill säga medarbetarna, borde utvärdera de befintliga processerna och kartlägga nya processer. Detta kan utföras genom att sätta ihop team för att bidra till att medarbetarna erhåller förutsättningar för att lära sig kartläggnings metodik och förstå innebörden av processer och processledning. Genom att göra detta kan även problemområden och förbättringsområden identifieras, som i sin tur leder till att skapa en förändringsbenägenhet. Uppföljning och åtgärder – Det kontinuerliga lärandet kan ökas inom divisionen genom att tillvara ta erfarenheter, identifierade problemområden och att ha rutin för att dessa följs upp och åtgärdas. Det som inte finns med i det dagliga arbetet löper en stor risk att läggas åt sidan och glömmas bort samt om det löper parallellt med det dagliga arbetet kan det istället bli tidsbegränsade projekt som lätt rinner ut i sanden. Istället bör uppföljning och åtgärder integreras i det dagliga arbetet och i tänkandet hos medarbetarna. Genom att arbeta med ständiga förbättringar bidrar det till att verksamheten ständigt utvecklas och förbättras samt att det genererar och skapar förutsättningar för att ta fram metoder för problemlösning. Dokumentation och kommunikation – Det nya tänkandet och visionen behöver kommuniceras ut på ett sådant sätt att medarbetarna tar till sig denna och att det bidrar till att förändra organisationskulturen. Ett bra medel för att kommunicera ut processtänkandet är att använda sig av möten men det viktigaste är att det nya tänkandet är att det upprepas, det räcker inte med att det endast tas upp på ett möte för att det ska var möjligt att förankra det inom divisionen. Dokumentationen är även en viktig aspekt och idag finns det en bra dokumentering av verksamhetsledningssystemet och detta ska divisionen fortsätta med. Att arbeta med ständiga förbättringar och att förändra en ett företags kultur är något som kräver kraftfulla åtgärder och uthållighet, det nya processtänkande måste integreras i divison GSSs verksamhet och i den nya kulturen. Det är även viktigt att medarbetarna förstår och ser fördelarna av det nya tankesättet eftersom det är medarbetarnas handlingar som leder till att förändra divisionen. Detta kräver även att det finns ett starkt ledarskap för att detta ska var möjligt att genomföra förändringar – tankesättet behöver spridas inifrån och ut i divisionen. Ledningen behöver verkligen vara tydliga i sitt handlande och engagerade för att det ska vara möjligt för ledningen att genomdriva processledning. Det kommer, från alla medarbetare, att krävas tid, engagemang och delaktighet för att divisionen ska kunna verka för ständiga förbättringar och därmed bli bättre ur ett kund respektive kvalitetsperspektiv.

2017-10-13

Background and aim: Organizations must be able to manage change in order to survive in today’s competitive society. To continue to develop and reach better results is fundamental. Case Company Parker Hannifin Corporation, Quick Coupling Division Europe, Tema Ingenjörsfirman AB, Skövde has an ambition to have an organization that manage changes and continuously improve its performance. That is the reason why this examination work arises. The aim on the examination work is to present a proposal on how the organization more systematic and effective can work with improvements. This has been done by identifying the key success factors for the improvement work in the literature, the company and through the benchmarking-company.

Method: The examination work is done as a qualitative case study with an abducted approach. The data collection has been done through a variety of methods, which are past experience, literature studies, observations and interviews.

The literature indicates several success factors to consider in order to achieving a successful change work. To have core values that the work can rely on and from that create an organization that continually improves. Within the organization can the continuously improvement work be divided in four different levels: individual- local-, cross functional- and global business improvement. The improvement work should in main be driven in a project form with defining roles and reach goals. By comparing the literature and the benchmarking-company are essentially the same success factors identified.

Result and conclusions: The experience inside the case company is that the improvement work is unstructured and slow. The work is mostly in ad-hoc nature and a common destructive method that is uses to solve problem is “fire-extinguishing”. This examination work indicates that the organization is working unsystematic and are missing a structure with defines roles and distinct goals in order to work with changes.

To create a more systematic improvement work the author has given a proposal on how the company can organize. By resting on core values and supporting infrastructure based on improvement teams that work at different levels with defined roles and clear goals is it good assumes to have a successful improvement work.

Suggestions for future research: By using this examination works result, I hope that organizations can be able to achieve a successful improvement work and therefore continuously improving. This examination work delimits itself to only give proposals for actions, and does not scope how the proposals has been implemented in the organization. Therefore, I propose further studies of the implementing process of the improvement work in the organization.

Produktionssystemet på Mega Teknik AB i Landskrona är organiserat på ett sätt som erbjuder förbättringsmöjligheter vad gäller ordning, slöserier och flöden. Verksamheten har över åren expanderat kraftigt till en omsättning på 63.3 miljoner kronor. Produktionen har inte utvecklats i takt med försäljningen och det finns därför behov av förbättring. Layouten har förändrats sedan verksamheten startade och följer inte längre de markeringar som finns på golvet. Det finns ingen fungerande förslagsverksamhet och saknas en ansvarig produktionsledare med tid att driva igenom förbättringar och förändringar.

Syftet med examensarbetet var att förbättra produktionssystemet. Ett förslag på en layoutförändring skulle tas fram. Målet var även att företaget i framtiden skulle arbeta organiserat med ständiga förbättringar av systemet och att produktionsarbetarna skulle vara delaktiga i förbättringsarbetet.

Med hjälp av observationer och intervjuer gjordes en nulägesanalys som resulterade i att två förbättringsområden prioriterades. En förbättringsgrupp drevs för att involvera produktionsarbetarna i förbättringsarbetet och ett förslag på layoutförbättring togs fram.

Slutsatsen blev att produktionssystemet kan förbättras genom att förändra layouten och öka produktionsarbetarnas delaktighet i förbättringsarbetet. Slöserierna minskades och bättre ordning och flöden uppnåddes. En årlig tidsbesparing på drygt 700 timmar kan uppnås i och med förslagen. Resultaten erbjuder möjligheter till såväl ekonomiska som arbetsmiljömässiga och psykologiska effekter. Förutsatt att förbättringen genomförs finns det möjlighet för produktionen att hädanefter kunna utvecklas i takt med försäljningen.