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Journal articles on the topic 'Stratégique'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 28 September 2024

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1

Carrière, Jean-Bernard. "La vision stratégique en contexte de PME : cadre théorique et étude empirique." Revue internationale P.M.E. 3, no. 3-4 (February 16, 2012): 301–25. http://dx.doi.org/10.7202/1007983ar.

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Abstract:

La vision stratégique est devenue un sujet d’importance au management stratégique. Dans sa partie théorique, cet article tente d’identifier la raison d’être de l’émergence de ce concept dans le champ de la stratégie ainsi que de proposer un cadre théorique en vue de son étude empirique. La partie empirique constitue une opérationalisation du concept de division, selon une perspective stratégique; en termes d’intentions, d’actions et d’impacts stratégiques spécifiques à une entreprise, tel que perçus par des décideurs de PME. Les données empiriques ont été obtenues par entrevues sur le terrain auprès d’un échantillon de 30 propriétaires dirigeants. Les résultats montrent comment la vision peut être utilisée comme outil de prospective dans l’analyse des niches au sein d’un même secteur industriel.

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2

Daoust, Jean-François. "Vote stratégique au Québec : analyse de l’élection de 2012." Articles 34, no. 2 (July 30, 2015): 3–15. http://dx.doi.org/10.7202/1032504ar.

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Abstract:

Bien que le vote stratégique soit un thème récurrent lors des campagnes provinciales électorales québécoises, aucune étude n’a analysé le vote stratégique au Québec. En utilisant un sondage du projet Making Electoral Democracy Work, cet article comble cette lacune dans la littérature et analyse l’élection québécoise de 2012 en répondant à deux objectifs principaux : déterminer la proportion de votes stratégiques et identifier les variables individuelles qui influencent la probabilité qu’un électeur opte pour une coordination stratégique. Les résultats indiquent que, dans l’ensemble, 8,4 % des votes peuvent être dits stratégiques. Quant aux déterminants du vote stratégique et tel qu’attendu, le fait pour un électeur d’être partisan et d’avoir un plus grand écart de préférence entre les deux options favorites diminue sa propension à déserter son premier choix. Toutefois, contrairement aux attentes, le niveau de sophistication politique n’influence pas significativement la probabilité qu’un électeur opte pour une coordination stratégique.

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3

Schieb-Bienfait, Nathalie. "L’analyse stratégique à l’épreuve des faits : étude de cas d’une petite entreprise artisanale en mutation." Notes de recherche 16, no. 1 (February 16, 2012): 133–63. http://dx.doi.org/10.7202/1008435ar.

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Abstract:

Cet article aborde la problématique de l’analyse stratégique dans un contexte de petite entreprise artisanale en mutation. L’auteure a mené une recherche exploratoire sur la démarche stratégique en TPE et sur la nature des problèmes stratégiques soulevés par un développement de l’entreprise vers un projet productif de nature réticulaire. Cette recherche révèle le caractère imparfait des modèles et outils stratégiques pour accompagner l’entrepreneur dans cette période délicate.

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4

Brzozowski, Jerzy. "Le problème des stratégies du traduire*." Meta 53, no. 4 (January 16, 2009): 765–81. http://dx.doi.org/10.7202/019646ar.

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Abstract:

Résumé Le concept de stratégies du traduire, si largement employé, est confus, ce que montrent aussi bien les définitions courantes que l’usage qu’en font des spécialistes, y compris les plus renommés. L’auteur postule un retour aux sources nécessaire, et une nouvelle mise au point du problème. Une stratégie ne peut être que consciente et globale. Pas de choix conscient, pas de stratégie, donc, et c’est ce que la pratique démontre : l’écriture de la traduction est considérée souvent peu systématique, et pour cause. En fait, en ce qui a trait aux choix stratégiques, à côté de quelques facteurs conscients, il existe autant de facteurs de choix subconscients, qui interfèrent avec ceux-là. Le résultat est un amalgame qui altère une vision stratégique du traduire, à un degré variable, toujours à définir dans un cas précis. Le niveau stratégique reste en lien assez étroit avec un niveau subordonné, celui des « techniques de traduction », qui coincident assez souvent avec les « universaux du traduire », parmi lesquels se trouvent de nombreuses « figures de traduction ». Tout changement au niveau du message original opéré dans la traduction n’est pas figure toutefois. L’usage de la notion de figure ne paraît justifié que là où nous sommes capables de définir la nature et les conséquences du changement, ou autrement dit, sa valeur fonctionnelle.

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5

Albert-Cromarias, Anne, and Catherine Dos Santos. "L’alliance stratégique en faveur de l’attractivité des hôpitaux de proximité." Question(s) de management 46, no. 5 (September 11, 2023): 15–26. http://dx.doi.org/10.3917/qdm.226.0015.

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Abstract:

La recherche s’intéresse à l’alliance stratégique pour répondre au défi de l’attractivité des hôpitaux de proximité. Notre approche théorique propose de croiser les cinq besoins préalables aux alliances stratégiques entre établissements de santé avec la littérature sur les hôpitaux magnétiques ( Magnet Hospitals ). Notre approche compréhensive s’appuie sur l’étude de cas de deux hôpitaux, inscrits dans une alliance stratégique et mettant en œuvre des moyens pour renforcer leur attractivité. La méthodologie s’appuie sur une analyse documentaire, de l’observation participante et des entretiens semi-directifs. Les résultats nous permettent d’identifier les attributs magnétiques mis en œuvre et le fait que l’alliance stratégique, dans un tel contexte, réponde à un sixième besoin : celui de la préservation du service public hospitalier.

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6

Mignon, Sophie. "Pérennisation d’une PME : la spécificité du processus stratégique." Notes de recherche 15, no. 2 (February 16, 2012): 93–118. http://dx.doi.org/10.7202/1008808ar.

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Abstract:

Cet article décrit le processus de formation des stratégies d’une entreprise pérenne sur un plan organisationnel. Le processus de variation, sélection et rétention des initiatives stratégiques au niveau intra-organisationnel est analysé à partir d’une étude de cas. On y met en évidence l’existence de filtres (continuité stratégique, priorité accordée au client, perpétuation d’un savoir-faire, valeurs morales, éthique, responsabilité sociale, etc.) qui ont permis de « contextualiser » les initiatives stratégiques. Ces éléments de contexte interne constituent ainsi une aide à la décision stratégique en permettant l’abandon de certaines options et la rétention de stratégies plus pertinentes en termes de pérennité. Les différences entre le processus d’adaptation et celui de proaction concourant à la pérennité sont également soulignées.

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7

Ramel, Frédéric. "La sécurité humaine." Études internationales 34, no. 1 (September 8, 2003): 79–104. http://dx.doi.org/10.7202/006932ar.

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Abstract:

Résumé Depuis 1994, la sécurité humaine devient une valeur qui contribue à redéfinir l’action des États en reconnaissant la primauté accordée aux individus et à leurs droits ainsi que la nécessité de collaborer avec les ong. Toutefois, est-ce que les cultures stratégiques des États occidentaux sont affectées par cette nouvelle rhétorique ? Sur la base d’une typologie des valeurs (création, connexion, conversion), le présent article entend répondre par la négative. Il démontre que la sécurité humaine n’exerce pas un effet de rupture dans le discours stratégique occidental. Les conversions sont limitées car d’une part, les États qui intègrent la sécurité humaine ne procèdent pas à une révision définitive de leur culture stratégique et, d’autre part, le rayonnement de la sécurité humaine auprès des autres États occidentaux se révèle plus que modéré. Ces résultats complètent les analyses sur la sécurité humaine qui, ne la restituant pas vraiment dans le contexte général de la culture occidentale ni dans la perspective des cultures stratégiques, demeurent partielles. Qui plus est, la méthode retenue a le mérite d’intégrer la sociologie des valeurs au sein de la réflexion stratégique.

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8

Larouche, Catherine, Denis Savard, Lucie Héon, and Jean-Joseph Moisset. "Analyse typologique des plans stratégiques des universités québécoises." Canadian Journal of Higher Education 46, no. 3 (December 19, 2016): 18–40. http://dx.doi.org/10.47678/cjhe.v46i3.188015.

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Abstract:

La présente recherche consiste à vérifier l’applicabilité de la typologie de Larouche et ses collaborateurs à des activités de planification stratégique des établissements d’enseignement supérieur. Cette typologie, développée en vue de l’évaluation de la performance, comporte sept types de conceptions définies en fonction de sept dimensions. Une analyse documentaire de 17 plans stratégiques, menée selon des critères de clarté et consistance logique, d’exhaustivité et d’utilité montre que cette typologie peut s’avérer éclairante lors des processus de planification : les conceptions sont définies assez clairement pour être repérables dans les plans stratégiques, elles recouvrent des réalités signifiantes présentes dans les documents analysés et la typologie permet d’appréhender des contextes complexes (alignement stratégique) et s’avère assez sensible pour rendre compte de la diversité des situations (caractérisation des établissements).

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9

Hafsi, Taïeb, and Alain-Charles Martinet. "Stratégie et management stratégique des entreprises." Gestion 32, no. 3 (2007): 88. http://dx.doi.org/10.3917/riges.323.0088.

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10

Remaud, Hervé, and Alain Falque. "La place du terroir dans les stratégies des petites entreprises agroalimentaires." Économies et Sociétés. Systèmes agroalimentaires 36, no. 925 (2002): 1487–502. http://dx.doi.org/10.3406/esag.2002.1755.

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Abstract:

La question que se posent les auteurs est celle de la place occupée par la fabrication de produits de terroir dans le management stratégique des petites entreprises agroalimentaires. L'analyse du système de gestion d'une population de ces entreprises de la région Languedoc-Roussillon conduit à distinguer quatre profils stratégiques de petites entreprises agroalimentaires. L'étude de ces profils fait apparaître le terroir plus comme un argument au service du marketing-mix de ces entreprises que comme un axe structurant véritablement le management stratégique de ces entreprises.

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11

Elbousserghini, Jalila, and Sandrine Berger-Douce. "Typologie des visions stratégiques responsables : cas des PME marocaines labellisées RSE." Revue Management & Innovation N° 4, no. 2 (November 8, 2021): 111–33. http://dx.doi.org/10.3917/rmi.204.0111.

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Abstract:

L’objectif de cette recherche est d’enrichir les études sur les stratégies RSE dans les PME en général, et dans les pays du Sud en particulier, notamment le Maroc. Il s’agit de s’attarder sur l’aspect stratégique de la RSE dans les PME en mobilisant le concept de vision stratégique des dirigeants. A la fin de cet article, nous proposons une typologie de visions stratégiques des dirigeants de PME marocaines labellisées. A travers une méthodologie qualitative de type exploratoire, nous mettons en avant quatre visions stratégiques de dirigeants à travers une matrice illustrative qui est le croisement des deux principales visions de la RSE dans les PME, à savoir la philanthropie et le business case, et les attentes organisationnelles des dirigeants de PME marocaines de la démarche formelle de la RSE.

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12

Deltour, François, Mehdi Farajallah, and Virginie Lethiais. "L’équipement des PME en systèmes ERP : une adoption guidée par les priorités stratégiques ?" Management international 18, no. 2 (April 1, 2014): 155–68. http://dx.doi.org/10.7202/1024200ar.

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Abstract:

Pour les PME, investir dans un progiciel de gestion intégré - ERP - correspond à un investissement informatique majeur, assimilable à une décision stratégique. L’article teste l’influence des priorités stratégiques des PME sur leur choix d’utiliser ou non un système ERP. Une investigation auprès de 1977 PME montre que la recherche de réactivité est le seul positionnement stratégique augmentant la probabilité d’adopter un ERP. Les stratégies d’affaires centrées sur les caractéristiques des produits n’ont, elles, pas d’influence. De plus, l’investigation confirme que la taille, l’appartenance à un groupe ainsi que la maturité informatique des PME favorisent leur adoption des ERP.

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13

Dolpire, Laurent. "La Revue nationale stratégique 2022 sous un prisme belge." Revue Défense Nationale N° Hors-série, HS13 (September 20, 2023): 395–407. http://dx.doi.org/10.3917/rdna.hs13.0395.

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Abstract:

Confrontées au même environnement géopolitique en pleine mutation, la France et la Belgique mettent à jour leur vision stratégique respectivement avec la RNS et le Plan STAR , dans la continuité des documents stratégiques de l’Union européenne et de l’Otan. Pour autant, les deux pays y apportent une réponse singulière. La France tend à confirmer son rang sur la scène internationale par une approche ambitieuse et à dimension stratégique. La Belgique vise à reconstruire un outil militaire par une approche pragmatique et à dimension opérationnelle. Les politiques de défense et de sécurité sont pourtant complémentaires et sûrement une opportunité pour l’Europe.

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14

Nassiri, Farouk, and Mohamed Ouiakoub. "La fabrique de la stratégie dans les entreprises familiales : une approche par l’objectivation sociale." Management international 27, no. 3 (2023): 122–38. http://dx.doi.org/10.59876/a-1c79-r409.

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Abstract:

Cet article vise à développer une représentation conceptuelle de la logique d’influence sociale de la famille sur la fabrique de la stratégie. À travers l’analyse de discours stratégique des dirigeants et membres de la famille de trois entreprises familiales marocaines, le concept de « l’objectivation sociale par la famille » proposé dans cette recherche met en exergue le processus de construction de la stratégie dans le contexte des entreprises familiales. Ce concept renvoie à la capacité de la famille à insuffler une certaine objectivité dans sa vision stratégique, favorisant ainsi l’acceptation et l’engagement du groupe social. La famille pratique l’objectivation sociale par la production volontariste de discours et de narratives à destination du groupe social.

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Burdy, Jean-Paul. "La grande stratégie américaine vers l’Asie et l’Indo-Pacifique : un bilan contrasté." Questions internationales N° 124, no. 2 (April 18, 2024): 86–92. http://dx.doi.org/10.3917/quin.124.0086.

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Abstract:

En 2011, le président Obama annonce un « pivot stratégique vers l’Asie » afin de maintenir le leadership de la puissance américaine dans une région au poids économique croissant, et face à une Chine qui devient un rival systémique. Du « pivot asiatique », les États-Unis passent ensuite au « rééquilibrage stratégique » en Indo-Pacifique. Au terme des présidences Obama, Trump et Biden, et à la veille d’une présidentielle américaine décisive, le 5 novembre 2024, le bilan de cette grande stratégie apparaît pour le moins contrasté .

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16

Archambault, Jean, Pierre Lapointe, and France Dumais. "Les cycles d’apprentissage du primaire dans les plans stratégiques des commissions scolaires québécoises." Éducation et francophonie 40, no. 1 (July 5, 2012): 138–59. http://dx.doi.org/10.7202/1010150ar.

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Abstract:

En 2007, nous avons mis sur pied un programme de recherche visant à étudier la gestion du changement en éducation par un examen de l’organisation de l’école primaire en cycles d’apprentissage, un changement majeur de la réforme du curriculum au Québec (Gouvernement du Québec, 1997; 2001). Nos premiers travaux ont porté sur les écoles primaires de l’île de Montréal (Archambault et Dumais, 2010; Archambault, Dumais et St-Onge, 2009). Nous étudions ici le pilotage des cycles d’apprentissage dans les commissions scolaires francophones du Québec, par le biais de leurs plans stratégiques. Les commissions scolaires québécoises appliquent depuis 2002 une gestion axée sur les résultats; leurs planifications sont consignées dans un plan stratégique qui tient compte des objectifs et des indicateurs nationaux du plan stratégique du ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (Lapointe, Garon et Dembélé, 2008). Nous cherchons à savoir si ces plans stratégiques servent d’outil de pilotage de la réforme du curriculum et si les cycles d’apprentissage, élément majeur de cette réforme, sont évoqués dans les plans stratégiques du Ministère et des commissions scolaires. Nos résultats montrent que les cycles d’apprentissage sont quasiment absents de ces plans stratégiques. Ou bien les cycles ne sont pas encore implantés, ou bien les plans stratégiques ne servent pas à piloter la réforme du curriculum.

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17

Robic, Paillette. "Une nouvelle mesure de la stratégie de diversification des PME." Revue internationale P.M.E. 6, no. 3-4 (February 16, 2012): 9–36. http://dx.doi.org/10.7202/1008230ar.

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Abstract:

L’ensemble des outils d’analyse stratégique demeurent trop souvent inadaptés aux PME. Tel est le cas de la mesure de la diversification, plus précisément de sa nature et ses actions de développement. L’article propose une définition et une mesure de la nature de la stratégie de diversification des PME et de son développement comme outil d’aide à l’analyse du comportement stratégique des PME. L’application du modèle auprès d’un échantillon de 22 PME du secteur laitier de l’Ouest de la France montre l’intérêt d’une méthodologie spécifique aux PME.

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18

Baulon, Jean-Philippe. "Introduction générale. Surprise stratégique, surprise en stratégie." Stratégique N° 106, no. 2 (2014): 11. http://dx.doi.org/10.3917/strat.106.0011.

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19

Arlandis, Jacques. "« De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance »." Revue d’économie industrielle 39, no. 1 (1987): 228–43. http://dx.doi.org/10.3406/rei.1987.1253.

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20

Messeghem, Karim, and Nicolas Varraut. "Stratégies d'adoption d'une démarche qualité en PME." Notes de recherche 11, no. 1 (February 16, 2012): 101–22. http://dx.doi.org/10.7202/1009038ar.

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Abstract:

Dans le cadre de cette contribution, nous proposons une analyse du processus de décision d'adoption d’une démarche qualité par le dirigeant de PME. L’approche cognitive que nous retenons met l’accent sur l’articulation entre vision stratégique et intention stratégique. Elle nous permet de faire ressortir la diversité des stratégies d’adoption d’une démarche qualité en PME. L’accent est mis sur deux stratégies dominantes : la stratégie proactive, dont le principal objectif est la recherche d’un avantage concurrentiel, et la stratégie réactive, qui apparaît comme une réponse à de nouvelles exigences ou au comportement de concurrents amorçant eux-mêmes une démarche qualité. Nous privilégions dans cet article l’assurance qualité. En effet, cette démarche qualité semble de plus en plus s’imposer dans les relations entre grandes entreprises et PME.

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21

Nobre, Thierry, and Didier Grandclaude. "Identifier et résoudre les dilemmes de la stratégie ouverte." Revue Française de Gestion 47, no. 294 (January 2021): 15–39. http://dx.doi.org/10.3166/rfg.2021.00508.

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Abstract:

Les travaux de recherche sur la Stratégie Ouverte (SO) étant émergents, cette recherche analyse les dilemmes découlant de l’augmentation de l’inclusion et de la transparence dans la réflexion stratégique. Durant près d’un an, les auteurs accompagnent les acteurs d’une ETI dans l’ensemble des étapes d’élaboration de leur plan stratégique en mode ouvert. Cette position privilégiée d’observateur permet d’identifier les principaux risques et difficultés qui jalonnent une démarche de SO. Pour les managers, des solutions concrètes sont développées pour anticiper et éviter ces obstacles, par la mobilisation de dispositifs méthodologiques déjà expérimentés dans l’ETI observée.

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Chéhimi, Mélinda, and Gérald Naro. "L’alignement stratégique de la RSE : la conception d’un Sustainability Balanced Scorecard pour une société à mission." ACCRA N° 20, no. 2 (May 23, 2024): 37–62. http://dx.doi.org/10.3917/accra.020.0037.

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Abstract:

L’article porte sur le Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), qui inclut les problématiques de soutenabilité et de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans son modèle de performance. Fondée sur un cas unique, réalisé à partir d’une recherche intervention menée au sein d’une société à mission (SAM), l’étude porte sur la conception collective de la carte stratégique d’un SBSC. Au-delà du cas spécifique d’une SAM, nos observations supportent l’idée selon laquelle le SBSC peut effectivement constituer un outil pertinent pour l’alignement stratégique de la RSE, mais sous condition d’une approche interactive (Simons 1995) dans le cadre d’une stratégie ouverte (Whittington 1996).

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Guiffard, Jonathan. "L’Ukraine, un allié essentiel à la protection du territoire numérique américain." Hérodote N° 190-191, no. 3 (September 25, 2023): 63–77. http://dx.doi.org/10.3917/her.190.0063.

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Abstract:

Le conflit russo-ukrainien, qui a démarré en février 2014 et qui s’est accéléré en février 2022, a conduit le gouvernement américain à s’engager auprès de l’Ukraine, notamment via un soutien fort dans les domaines cyber et renseignement. L’assistance apportée aux autorités et forces armées ukrainiennes a permis aux institutions américaines de renforcer leur connaissance de la menace stratégique russe dans l’espace numérique. Cet article permet d’entrevoir le rôle central que joue l’écosystème cyber-industriel américain dans ce processus et la manière dont il s’inscrit dans une stratégie globale de surveillance et de protection du territoire américain à l’étranger. Cette coopération étroite est un facteur d’autonomisation du gouvernement ukrainien qui laisse toutefois apparaître des dépendances stratégiques nouvelles, en renforçant à la fois la domination américaine de l’espace numérique et une codépendance de fait des deux partenaires.

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MFOUAPON, Georges Kriyoss, and Olivier BAINONE HOUZILBE. "comportements des directeurs à l’adoption d’une stratégie de diversification dans les sociétés anonymes non cotées." Journal of Academic Finance 10, no. 1 (June 30, 2019): 50–63. http://dx.doi.org/10.59051/joaf.v10i1.167.

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Abstract:

Cette étude a pour objectif d’analyser les comportements des directeurs à l’adoption de la stratégie de diversification et les effets de ces comportements sur la mise en œuvre stratégique. Nous avons étudié dans ce travail quatre comportements des directeurs : la sécurité perçue de l’emploi, le niveau d’engagement, la rémunération exigée et la promotion. Utilisant l’analyse de la variance, les résultats montent que la nature de la diversification influence seulement le niveau d’engagement des directeurs et la rémunération qu’ils exigent à l’adoption de la stratégie de diversification. Par contre, il apparait que, à travers l’analyse de régression, tous ces comportements ont un effet positif sur le degré de réussite de la mise en œuvre stratégique, suggérant ainsi que l’évaluation du projet de diversification doit prendre en compte, non seulement les coûts réels, mais aussi les coûts éventuels dus à l’insatisfaction des responsables fonctionnels et régionaux de l’entreprise.

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Jacobson, Robert, and David A. Aaker. "Le rôle stratégique de la qualité du produit." Recherche et Applications en Marketing (French Edition) 3, no. 2 (June 1988): 29–54. http://dx.doi.org/10.1177/076737018800300202.

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Abstract:

Les auteurs étudient le rôle de la qualité du produit comme moyen d'acquérir un avantage comparatif. Ils démontrent que l'on ne peut évaluer le rôle de la qualité et les hypothèses principales qui s'y rapportent i / si l'on ne prend pas en compte une rétroaction entre la qualité et les autres facteurs stratégiques, et 2 / si l'on ne contrôle pas les effets spécifiques à la firme. En utilisant la base de données PIMS, les auteurs déterminent les effets de rétroaction entre la qualité du produit et d'autres variables stratégiques. Les résultats mettent en valeur l'importance de la qualité du produit et suggèrent qu'une mise en œuvre d'une stratégie fondée sur la qualité peut favoriser un accroissement de la rentabilité à la fois dans une stratégie de niche ou de gain de part de marché.

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Filser, Marc. "Taille critique et stratégie du distributeur: analyse théorique et implications managériales." Décisions Marketing N° 15, no. 3 (October 1, 1998): 7–16. http://dx.doi.org/10.3917/dm.015.0007.

Full text

Abstract:

La notion de taille critique a été généralement invoquée par les distributeurs pour justifier les opérations de croissance externe qui demeurent une pratique stratégique importante dans ce secteur. Cet article propose une revue des arguments qui supportent et contredisent l’existence d’une taille critique pouvant guider les décisions stratégiques des distributeurs, et envisage les implications managériales de la remise en cause de cette notion .

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Benchenane, Mustapha. "Surprise stratégique ou défaillance de l’intelligence stratégique." Revue Défense Nationale N° 800, no. 5 (May 1, 2017): 101–7. http://dx.doi.org/10.3917/rdna.800.0101.

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Thool, Valériane. "Le Cadre mondial de la biodiversité de Kunming-Montréal : vers une nouvelle stratégie de mise en oeuvre de la Convention des Nations Unies sur la diversité biologique." Revue québécoise de droit international 35, no. 1 (2022): 233–55. http://dx.doi.org/10.7202/1110208ar.

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Abstract:

La Convention des Nations Unies sur la diversité biologique est une convention-cadre dont le contenu dégage des principes généraux sur l’utilisation durable de la biodiversité, sa conservation ainsi que l’accès aux ressources génétiques. Afin d’appliquer la Convention sur cet enjeu transfrontière, global et transversal, les États se réunissent au sein de leur Conférence des Parties pour adopter des plans stratégiques et des actions concertées. Les dernières stratégies, notamment le Plan stratégique pour la diversité biologique 2011-2020 et les Objectifs d’Aichi n’ont pas permis d’atteindre les cibles fixées. À l’occasion de la quinzième Conférence des Parties, les États ont adopté le Cadre mondial de la biodiversité de Kunming-Montréal s’étalant de 2022 à 2030. Cet article brosse le portrait de l’échec des premières stratégies et soulève les éléments qui distinguent la dernière stratégie des premières, qui se fonde sur la théorie du changement et sur l’urgence de la crise de la perte de biodiversité.

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Hamou, David. "Vers un municipalisme social ? Perspectives stratégiques sur les « mairies du changement » et les mouvements sociaux à Barcelone." Mouvements 117, no. 2 (July 22, 2024): 48–57. http://dx.doi.org/10.3917/mouv.117.0048.

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Abstract:

Est-il possible de dépasser l’alternative stratégique entre prendre le pouvoir ou y échapper ? Des positions au sein des institutions publiques peuvent-elles renforcer les institutions populaires qui y sont extérieures ? Cet article analyse les propositions stratégiques d’Erik Olin Wright à l’aune de l’expérience du municipalisme à Barcelone (2015-2023), qui visait à transformer les mairies de l’intérieur en les ouvrant à la participation des mouvements sociaux.

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Audet, Josée. "La veille stratégique chez les PME de haute technologie: une étude de cas par comparaisons intersites." Revue internationale P.M.E. 16, no. 2 (February 16, 2012): 105–29. http://dx.doi.org/10.7202/1008441ar.

Full text

Abstract:

L’objectif de cette étude était de relever des caractéristiques de veille stratégique susceptibles d’être associées à la performance des PME œuvrant en haute technologie. La stratégie de recherche favorisée pour atteindre cet objectif a été l’étude de cas par comparaisons intersites. Les résultats ont permis d’ébaucher un profil des activités de veille caractérisant les PME de haute technologie connaissant du succès. La propension à l’innovation des membres de l’équipe dirigeante semble être le catalyseur des activités de veille, stimulant et orientant les efforts de veille. Ainsi, la veille est motivée par la recherche d’occasions d’affaires et elle vise principalement l’horizon à long terme. Par ailleurs, les dirigeants gèrent de façon stratégique leurs réseaux d’information, afin d’y puiser les informations nécessaires à l’innovation.

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Mencarelli, Rémi, and François H. Courvoisier. "Les stratégies d’internationalisation des musées : le cas Guggenheim." Décisions Marketing N° 51, no. 3 (August 1, 2008): 69–72. http://dx.doi.org/10.3917/dm.051.0069.

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Abstract:

L’objectif de cet article est d’apporter un éclairage sur une orientation stratégique récente que connaît le secteur muséal : l’internationalisation. Pour cela, nous proposons un éclairage particulier sur la Fondation Guggenheim, précurseur en la matière, ce qui nous permettra tout à la fois d’illustrer nos propos, de comprendre les modalités de mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation dans le secteur muséal et de mettre en avant les limites ou les risques liés à cette stratégie .

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Cavagnac, Michel. "Les opportunités stratégiques offertes par la délégation d’autorité. Une présentation unifiée de la littérature." Économie appliquée 56, no. 1 (2003): 45–69. http://dx.doi.org/10.3406/ecoap.2003.3093.

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Abstract:

Ce travail analyse la littérature axée sur les aspects stratégiques de la délégation d'autorité. Nous fournissons une présentation unifiée des différentes approches en les regroupant autour des politiques utilisées à des fins stratégiques. La première partie retient l'hypothèse d'information complète. Peu de travaux existent encore qui exploitent, dans des situations de compétition, les résultats offerts par la théorie de l’agence. La deuxième partie montre pourtant que, si l’on intègre des problèmes d’agence à l’intérieur des firmes en compétition, le contexte d’asymétrie d'information apporte toute sa spécificité à la recherche d'un avantage stratégique dans la délégation d’autorité.

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Vieille, Jean-Noël. "Liens entre stratégie et performance de quelques groupes agro-alimentaires mondiaux." Économies et Sociétés. Série Progrès en agriculture 23, no. 720 (1989): 53–67. http://dx.doi.org/10.3406/esag.1989.1665.

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Abstract:

Les restructurations dans le secteur agro-alimentaire analysées suivant une approche stratégique et financière, répondent à de nouvelles contraintes de l'environnement économique et aux exigences des marchés financiers. Elles s'orientent autour de plusieurs axes — internationalisation, recentrage et recherche de produits à plus forte valeur ajoutée — , poursuivant une stratégie industrielle ou purement financière.

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Cassagnard, Patrice. "Politiques commerciales, mode de concurrence et activités de R&D incertaine." Économie appliquée 56, no. 2 (2003): 7–39. http://dx.doi.org/10.3406/ecoap.2003.3097.

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Abstract:

Nous examinons, dans un cadre duopolistique, l’influence des politiques commerciales stratégiques sur le résultat des investissements en Recherche et Développement de procédé. L’introduction de l’incertitude limite l’importance du mode de concurrence sur le choix de la politique optimale. De plus, un quota ne supprime pas l’effet stratégique de cet investissement, pouvant même l’augmenter. Cette étude est accompagnée d’une représentation originale assimilant les incitations à innover à des surfaces graphiques.

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Trognon, Laurent. "Filière, supply chain et stratégies : de la différenciation à la distinction." Économies et Sociétés. Systèmes agroalimentaires 43, no. 1131 (2009): 1879–95. http://dx.doi.org/10.3406/esag.2009.999.

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Abstract:

Cet article traite de similitudes, différences et complémentarités entre les notions de filière et de supply chain (SC), en particulier dans leurs contributions à l’analyse stratégique. Ce faisant, à la lumière de l’approche fondée sur les ressources, il interroge la notion de stratégie de différenciation, propose celle de stratégie de distinction et enrichit l’outil SC. Comme facteur de distinction, la SC mérite d’être pilotée, y compris par les petites entreprises. Comme outil d’analyse, elle permet d’appréhender des ressources distinctives.

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Truche, Marcel, and Sophie Reboud. "Contribution à la compréhension du processus d’élaboration de la stratégie des PME." Revue internationale P.M.E. 22, no. 1 (November 18, 2009): 129–60. http://dx.doi.org/10.7202/038612ar.

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Abstract:

Résumé La littérature sur le management stratégique des PME s’est, pendant longtemps, beaucoup intéressée à l’importance de la planification stratégique, mais ne s’est attachée que plus récemment à étudier le processus de décision, de formulation et de mise en oeuvre de la stratégie (Ivanaj et Bayad, 2005). En particulier dans les PME, le processus d’élaboration de la stratégie a une dimension ontologique fondatrice de l’identité de l’entreprise et à partir de laquelle elle projette et construit son avenir dans un processus dynamique et cumulatif. Cet article se concentre sur le processus d’élaboration de la stratégie afin d’évaluer à quel point ce processus est contraint et afin de relever les facteurs qui peuvent l’influencer. Cette recherche est un effort de synthèse des travaux évolutionnistes (Nelson et Winter, 1982, 2002) et constructivistes (Weick, 1995 ; Marmuse, 1999) centrés sur le processus d’élaboration de la stratégie et d’Émile-Michel Hernandez (2001) sur le modèle entrepreneurial. À partir de ces travaux, nous avons construit un modèle théorique que nous avons testé en réalisant deux études de cas de type instrumental (Hlady Rispal, 2002) auprès de deux entreprises moyennes, un fabricant de cycles et une entreprise d’injection plastique. Au plan méthodologique, cette recherche est donc fondamentalement exploratoire. L’objet de cette communication est de décrire et analyser le processus d’élaboration de la stratégie de deux PME dans un système de contraintes et d’influences à la lumière de notre modèle théorique.

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Becker, Konrad, and Ewen Chardronnet. "Réalité stratégique." Chimères 66-67, no. 1 (2008): 127. http://dx.doi.org/10.3917/chime.066.0127.

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Mühlbacher, Hans. "Différenciation stratégique." Décisions Marketing 14 (May 1, 1998): 23–30. http://dx.doi.org/10.7193/dm.014.23-30.

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Chilton, Heather. "Planification stratégique." Canadian Journal of Occupational Therapy 63, no. 1 (April 1996): 3–7. http://dx.doi.org/10.1177/000841749606300102.

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FEUDJO, Jules Roger, and Georges Kriyoss MFOUAPON. "gouvernance stratégique." Journal of Academic Finance 12, no. 1 (June 23, 2021): 171–86. http://dx.doi.org/10.59051/joaf.v12i1.440.

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Abstract:

Objectif : cet article vise à examiner les modalités de la gouvernance stratégique susceptibles de contribuer au positionnement des entreprises locales dans le groupe des champions nationaux. Méthode : pour atteindre cet objectif, une démarche inductive fondée sur une approche qualitative et analytique effectuée sur cinq champions mondiaux et quatre champions nationaux est adoptée. Résultats : les résultats tirés des analyses des pratiques séculaires de ces entités suggèrent que l’adoption d’une gouvernance stratégique, démocratique et partagée est susceptible de renforcer le niveau de compétitivité nationale et internationale des entreprises camerounaises ainsi que leur niveau de création de valeur et de positionnement stratégique Originalité / pertinence : par rapport aux travaux antérieurs, cette étude présente l’avantage de proposer un modèle de gouvernance adapté au contexte concurrentiel et d’effacement des espaces économiques.

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Hurst, Samia. "Vertu stratégique." Revue Médicale Suisse 4, no. 170 (2008): 1950. http://dx.doi.org/10.53738/revmed.2008.4.170.1950.

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Mühlbacher, Hans. "Différenciation stratégique." Décisions Marketing N° 14, no. 2 (June 1, 1998): 23–30. http://dx.doi.org/10.3917/dm.014.0023.

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Abstract:

Dans une période où la pression concurrentielle augmente, les entreprises doivent savoir comment mieux se différencier stratégiquement afin d’échapper à une concurrence fondée essentiellement sur les prix et les coûts. La recommandation d’aligner les ressources et les capacités aux exigences des acheteurs est utile à la condition, d’une part, que l’on puisse produire de la valeur pour les clients et, d’autre part, que cette valeur ne puisse être produite par les concurrents. La combinaison d’instruments d’analyse relatifs à la concurrence et à la clientèle représente une voie possible de production des décisions . Celle-ci peut aider les entreprises à trouver une place profitable parmi les concurrents et dans l’esprit des acheteurs potentiels .

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Silvestre, Hugues, and Régis Goujet. "Lisibilité de l'environnement, management stratégique: éléments de recherche sur les PMI." Revue internationale P.M.E. 9, no. 1 (February 16, 2012): 61–78. http://dx.doi.org/10.7202/1008254ar.

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Abstract:

La démarche stratégique observée dans les PMI dépend en grande partie de la turbulence qui caractérise, pour la plupart, leur contexte; turbulence qui a pour conséquence l’extrême difficulté qu’ont certains dirigeants à lire leur environnement et à y positionner leur entreprise. Nous basant sur une étude qualitative menée auprès de 45 dirigeants de PMI, nous montrons le mode de reconstruction de l’environnement par le dirigeant à partir d’un point central constitué par son entreprise. Nous proposons une grille d’analyse des démarches stratégiques des dirigeants de PMI en fonction, d’une part, du degré de lisibilité perçu de leur environnement et, d’autre part, de leur comportement managérial. Enfin, nous suggérons une approche plus qualitative du concept de position à partir de la notion de rôle, ce qui nous amène à considérer l’importance, dans la démarche stratégique d’un dirigeant de PMI, de son espace de lecture ; élément dont nous précisons le sens dans le texte.

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Jaouen, Annabelle. "Les stratégies d’alliances des TPE artisanales." Revue internationale P.M.E. 19, no. 3-4 (February 16, 2012): 111–36. http://dx.doi.org/10.7202/1008503ar.

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Abstract:

Si les alliances stratégiques ont fait l’objet de nombreuses recherches en management stratégique, la connaissance de ce phénomène en contexte de très petite entreprise (TPE) artisanale est relativement vierge. L’objet de cet article est de montrer que l’alliance revêt des dimensions spécifiques dès lors qu’elle met en relation des toutes petites organisations. À partir de l’étude de 14 entreprises artisanales exerçant dans de multiples secteurs d’activité et d’une analyse de discours thématique, l’auteure relève deux configurations d’alliances en fonction de l’objectif du partenariat (alliance « métier » versus « produit ») et met en évidence certaines particularités : l’absence de formalisation, le refus du contrat et la prépondérance de la logique d’entraide des partenaires. Ainsi, après avoir explicité les motivations qui peuvent conduire les TPE artisanales à s’allier, il s’agit de présenter les configurations d’alliances et d’en analyser les modes de coordination. Finalement, l’auteur s’interroge sur l’apport que peut représenter le recours à l’alliance stratégique pour le développement des toutes petites structures artisanales.

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Guigou, Jean-Daniel. "Contrats de dette participative en environnement stratégique." Articles 78, no. 1 (March 11, 2004): 5–17. http://dx.doi.org/10.7202/007242ar.

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Abstract:

Résumé Cet article considère un jeu en quantités avec financement des capacités de production, dans lequel la forme des contrats financiers constitue la variable stratégique pertinente des entreprises. Le contrat optimal se distingue du contrat de dette classique par la présence d’une clause de participation : l’intérêt versé à la banque comprend une partie fixe et une partie variable, indexée sur les profits de la firme. Le contrat de dette participative s’avère proconcurrentiel à l’équilibre symétrique du jeu, au sens où il incite à la concurrence. En revanche, dès lors qu’on introduit un avantage de premier décideur à l’étape contractuelle, il peut être une source de barrières stratégiques à l’entrée et donc avoir des effets anticoncurrentiels.

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Delobbe, Nathalie, Patrick Gilbert, and Martine Le Boulaire. "Gérer des compétences : une instrumentation en contexte, modélisation fondée sur l’étude de cas." Articles 69, no. 1 (April 4, 2014): 28–59. http://dx.doi.org/10.7202/1024206ar.

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Abstract:

Résumé Aujourd’hui largement diffusée, la gestion des compétences continue à faire face à trois questions fondamentales. D’abord, celle de la pertinence de son instrumentation : les outils de gestion des compétences restent critiqués pour leur réductionnisme, leur rapide obsolescence et leur manque de fiabilité. Ensuite, celle de son désajustement organisationnel : les pratiques de gestion des compétences semblent souvent faire abstraction des spécificités des contextes organisationnels dans lesquels elles émergent. Enfin, celle de son articulation stratégique : comment comprendre et gérer le lien entre les pratiques de gestion des compétences centrées sur l’individu et un pilotage stratégique de l’entreprise fondé sur ses compétences-clés ? En réponse à ces questions, cette contribution vise à mettre en évidence des configurations cohérentes d’instruments, de contextes organisationnels et de finalités stratégiques susceptibles de sous-tendre les dispositifs de gestion des compétences. L’analyse repose sur sept études de cas menées dans des entreprises contrastées, publiques ou privées et de tailles diverses. L’analyse comparative des cas fait émerger quatre modèles distincts de gestion des compétences : 1- un modèle de la normalisation centré sur des comportements partagés à large échelle et visant l’homogénéisation culturelle; 2- un modèle de la polyvalence permettant l’allocation flexible des ressources humaines au sein d’un périmètre d’activité; 3- un modèle du talent individuel faisant des qualités et aptitudes personnelles génériques la clé de la performance individuelle et collective; 4- et, enfin, un modèle de l’expertise centré sur la maîtrise de compétences techniques complexes et la livraison de prestations à haute valeur ajoutée. Cette modélisation permet de resituer les pratiques de gestion des compétences dans leur contexte organisationnel. Elle clarifie la valeur ajoutée qu’un système de gestion des compétences peut apporter à la réalisation d’une stratégie d’entreprise. Enfin, les choix opérationnels faits dans la construction des référentiels de compétences peuvent être compris et réfléchis à la lumière du modèle retenu.

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Bollinger, Sophie, Marion Neukam, and Claude Guittard. "Vers une responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) stratégique." Innovations N° 72, no. 3 (August 29, 2023): 65–102. http://dx.doi.org/10.3917/inno.pr2.0150.

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Abstract:

Les défis environnementaux et sociétaux ne laissent plus d’autres choix aux organisations que d’assumer leur responsabilité sociétale (RSE). Malgré les avancées récentes des recherches sur la RSE montrant son lien à la fois avec la performance de l’entreprise et avec l’innovation, celle-ci est souvent considérée comme un coût pour l’entreprise. Dans ce papier exploratoire, nous cherchons à dépasser cette vision en conceptualisant la RSE comme un véritable outil stratégique des organisations. Une étude qualitative en coupe de sept organisations européennes montre notamment que la RSE permet à la fois de consolider les ressources à disposition des organisations, et d’inciter les équipes à innover pour se différencier de la concurrence. En nous approchant du concept de l’ambidextrie organisationnelle, nous articulons un cadre stratégique qui aligne les trois dimensions de la RSE avec les enjeux internes et externes de l’organisation pour construire une stratégie d’innovation orientée vers un développement à long terme. Codes JEL : O350, M1, M14

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Naro, Gérald. "Les P.M.E. face à la gestion de leurs effectifs : comment adapter les ressources humaines aux impératifs stratégiques ?" Revue internationale P.M.E. 3, no. 1 (February 16, 2012): 57–74. http://dx.doi.org/10.7202/1007946ar.

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Abstract:

Cet article repose sur l’idée qu'il existe bien une pratique effective de la gestion de l’emploi dans les P.M.E. : celle-ci se présente de façon contingente, s’inscrit dans la logique personnelle du chef d'entreprise et obéit à ses propres contraintes stratégiques. Une telle observation met en exergue la nécessité d'adopter une pratique stratégique de la gestion des effectifs en P.M.E., cohérente avec les aspirations personnelles du dirigeant d’une part, en osmose d'autre part, avec les orientations stratégiques de base de la firme (avantage compétitif par les coûts ou par les services) compte-tenu des contraintes et incertitudes de l'environnement (état de dépendance et de vulnérabilité de la firme dans son environnement concurrentiel).

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MacDonald, Melanie. "Gestion du savoir en santé: De quoi s'agit-il? Comment la mesurer?" Healthcare Management Forum 16, no. 3 (October 2003): 40–45. http://dx.doi.org/10.1016/s0840-4704(10)60234-7.

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Abstract:

Bien que le savoir existe dans toutes les organisations de soins de santé, il demeure souvent coincé dans des silos ou sur la touche, sans être utilisé à son potentiel maximal ni cibler des résultats stratégiques. Afin de faciliter l'élaboration de connaissances valables au plan stratégique, cet article décrit sept dimensions d'accumulation des connaissances permettant de créer un puissant levier de gestion du savoir au sein d'une organisation. En outre, l'article aide les lecteurs à composer avec la responsabilisation en suggérant des résultats stratégiques issus de la gestion du savoir. L'accent a été mis sur les indicateurs précurseurs permettant de suivre les progrès et de mesurer le succès de la gestion du savoir.

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Kremer, Florence, and Catherine Lapassouse. "La dynamique d’un canal de distribution dans un contexte de crise : une application au vin de Bordeaux." Économies et Sociétés. Systèmes agroalimentaires 41, no. 929 (2007): 1423–41. http://dx.doi.org/10.3406/esag.2007.929.

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Abstract:

La crise actuelle de la filière vitivinicole bouleverse les rapports de force traditionnels entre viticulteurs et négociants dans la mesure où ces derniers exercent une pression très forte sur leur prix d’achat. À l’appui d’un cadre conceptuel focalisé sur l’interaction stratégique et d’une étude qualitative menée auprès de viticulteurs, les auteurs identifient neuf types de réactions stratégiques mises en oeuvre par les acteurs à l’amont et en déduisent des éléments de prospective quant à la dynamique du canal de distribution.

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