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Journal articles on the topic 'Strategisches Management'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 30 July 2024

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1

Becker, Wolfgang, Patrick Ulrich, and Johannes Krämer. "Strategisches Management im Mittelstand." Der Betriebswirt: Volume 56, Issue 2 56, no. 2 (2015): 28–32. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.56.2.28.

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Abstract:

Wissenschaftliche Ergebnisse in Bezug auf strategische Themen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zeigen gemischte Ergebnisse. Findet in KMU eine Strategiedebatte statt, beschränkt sich diese meist auf Wettbewerbsstrategien. In diesem Beitrag wird eine alternative Ansicht dargestellt. Da die strategischen Spielräume für KMU geringer als die von Großunternehmen sind, wird zur Wahrung eines stabilitätspolitischen Gleichgewichts eine integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft vorgeschlagen. Eine Fallstudie wird verwendet, um die Möglichkeiten und Grenzen dieser strategischen Paradigmen zu zeigen. Scientific results regarding strategic topics in SME show mixed results. The discussion concerning strategic aspects in SME emphasizes competitive strategies such as differentiation and cost leadership. In this paper, an alternative view is presented. Integrated cost and quality leadership, based on outpacing strategies, is developed as an alternative strategic view for SME. A case study is used to show possibilities and limits of this strategic paradigm. Keywords: lock in problematik, kundennutzen produktkosten portfolio, handlungsempfehlungen, differenzierungsstrategie

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2

Scholz, Christian. "(Strategisch+Personal+Management) × Systemtheorie × (Lehre+Forschung) = Strategisches Personalmanagement." Zeitschrift für Management 5, no. 2 (2010): 187–99. http://dx.doi.org/10.1007/s12354-010-0123-z.

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3

Pousttchi, Petra, and Andreas Herrmann. "Kompetenzorientiertes strategisches Management." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 30, no. 6 (2001): 309–14. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2001-6-309.

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4

Seiwert, Lothar J. "Rezensionen: Strategisches Management." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 2, no. 4 (1988): 316–17. http://dx.doi.org/10.1177/239700228800200414.

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5

Raps, Andreas. "Wissensbasiertes Strategisches Management." Controlling 13, no. 10 (2001): 515–24. http://dx.doi.org/10.15358/0935-0381-2001-10-515.

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6

Bechinie, Michael, Markus Murtinger, and Manfred Tscheligi. "Strategisches Experience Management." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 50, no. 6 (2013): 87–96. http://dx.doi.org/10.1007/bf03342072.

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7

Elšik, Wolfgang. "Personal-Controlling und strategisches Personalmanagement." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 4, no. 4 (1990): 403–17. http://dx.doi.org/10.1177/239700229000400410.

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Abstract:

Nach einer kurzen Darstellung der beiden Konzepte Personal-Controlling und strategisches Personalmanagement (Kap.1) beginnt die Analyse des Verhältnisses von Personal-Controlling und strategischem Personalmanagement mit der Grundfrage, welche(s) Problem(e) durch diese beiden Konzepte bearbeitet werden soll(en) (Kap. 2.1). Damit eng verbunden ist der Zielaspekt (Kap. 12). Als weitere Vergleichskriterien werden die zu erfüllenden Auf gaben (funktionaler Aspekt, Kap. 2.3), die dabei eingesetzten Instrumente (instrumentaler Aspekt, Kap. 2.4) sowie Fragen der Implementierung (Kap. 15) herangezogen. In einer Schlußbetrachtung werden die Ergebnisse zusammengefaßt (Kap.3).

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8

Friedli, Thomas, Simone Heinzen, Andreas Mundt, and Stefan Thomas. "Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 106, no. 9 (2011): 610–14. http://dx.doi.org/10.3139/104.110633.

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9

Feldhoff, Ellen. "Strategisches Management humaner Wissensressourcen." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 19, no. 4 (2005): 340–43. http://dx.doi.org/10.1177/239700220501900402.

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10

Knirsch, Hanspeter. "Strategisches Management und Haushaltskonsolidierung." Innovative Verwaltung 27, no. 3 (2005): 28–29. http://dx.doi.org/10.1007/bf03251134.

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11

Ulschmid, Lothar. "Strategisches Management als Erfolgsmodell." Innovative Verwaltung 39, no. 1-2 (2017): 44–45. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-016-0640-4.

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12

Wagner, Axel. "Ein strategischer Beschaffungsmanagementprozess." Der Betriebswirt: Volume 52, Issue 2 52, no. 2 (2011): 29–33. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.52.2.29.

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Abstract:

Wenn in Unternehmen die Beschaffung auf der Basis eines sinnvollen Fundamentes agieren soll, sind ausgehend von grundlegenden Unternehmensstrategien auch Beschaffungsstrategien zu entwickeln. Dabei ist jedoch nicht immer zweifelsfrei klar, entlang welchen systematischen Prozesses eine solche Strategie entwickelt werden kann. Jedem strategisch agierenden Beschaffungsmitarbeiter sollte jedoch ein solcher Prozess bekannt sein, bevor Beschaffungsstrategien kreiert werden, um das Management von Beschaffungsstrategien gut strukturiert und erfolgreich zu realisieren. In der Theorie existieren viele Vorschläge, welche auf verschiedene Schwerpunkte ausgerichtet sind. Selten ist jedoch ein umfassender und explizit wiedergegebener Prozess – wie in diesem Beitrag abgebildet – für ein strategisches Beschaffungsmanagement zu finden. Dieser noch darzustellende Prozess hat seine Tauglichkeit durch Einsatz in der Praxis bereits mehrfach unter Beweis stellen können. Procurement strategies have to be developed on the basis of business strategies to work successfully in procurement divisions. However, which systematic process should be used to develop such procurement strategies? In Economic Science there are many processes described which focus on different economic centres. This essay presents a process of strategic procurement management which has proofed its practicability in many projects. ein strategischer beschaffungsmanagementprozess

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13

Spur, Günter. "Strategisches Produktmanagement." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 91, no. 7-8 (1996): 308–9. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1996-917-803.

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14

Gausemeier, Jürgen, Alexander Fink, and Bernd Riepe. "Strategisches Produktionsmanagement." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 93, no. 10 (1998): 479–81. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1998-0275.

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Abstract:

Abstract Die Identifikation der Produkte und die Eroberung der Märkte von morgen sind eine herausfordernde Aufgabe. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, wird ein ganzheitliches Modell der zukunftsorientierten Führung von produzierenden Industrieunternehmen vorgeschlagen. Es umfaßt die Bereiche von der Szenarioerstellung über die Strategieentwicklung und die Prozeßoptimierung bis zur Einführung von Systemen der Informationstechnik (IT). In diesem Beitrag wird schwerpunktmäßig auf Optimierung sowie Simulation von Geschäftsprozessen und Informationsflüssen in virtuellen Umgebungen eingegangen.

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15

Redeker, Georg, and Lars Keunecke. "Strategisches Verfügbarkeitsmanagement." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 96, no. 5 (2001): 242–46. http://dx.doi.org/10.3139/104.100418.

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16

Jahns, Christopher. "Präskriptives und deskriptives strategisches Management." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 30, no. 11 (2001): 593–98. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2001-11-593.

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17

Haak, René. "Strategisches Management in dynamischer Umwelt." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 96, no. 1-2 (2001): 46–51. http://dx.doi.org/10.3139/104.100376.

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18

Haak, René. "Strategisches internationales Management in Ostasien." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 97, no. 10 (2002): 492–98. http://dx.doi.org/10.3139/104.100574.

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19

Reschke, Carl Henning, and Sascha Kraus. "Strategisches Management aus evolutionärer Perspektive." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 37, no. 6 (2008): 335–38. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2008-6-335.

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20

Zucha, Rudolf O. "Assessment center im Hotel-Management." Tourism and hospitality management 3, no. 2 (1997): 407–15. http://dx.doi.org/10.20867/thm.3.2.15.

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Abstract:

Die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft, insbesondere des Finanzkapitals, aber ebenso des Hotelkapitals nimmt - wie an anderer Stelle bereits behandelt worden ist - ständig zu. Die Persönlichkeit des globalen Managers (multikulturel und multilingual) wird somit auch im Hotelmanagement von strategischer Bedeutung sein. Das Assessment Center Verfahren bei der Auswahl und Förderung von Hotelmanagern wird in Zukunft notwendig werden um ein drohendes "managerial gap" zwischen Finanzkapital und Humankapital zu überwinden. Die kritischen Einwänge gegen die Globalisierung (Martin & Schumann, 1996; Huntington, 1996) und gegen die Mythologisierung der AC-Verfahren (Neuberger 1989, Kompa 1992) sind vor allem gesellschaftskritischer Natur und sollen ernst genommen werden, ändern aber nichts an der Tatsache, daß unter den gegebenen gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen die marktorientierten und in Konkurrenz stehenden Organisationen (Unternehmungen) ihr strategisches Handeln optimieren müssen.

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21

Hofer, Andreas, Clemens Repp, and Björn Klages. "Strategisches Technologie-management in der Produktion." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 115, no. 9 (2020): 559–62. http://dx.doi.org/10.3139/104.112380.

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22

Möller, Carmen. "Strategisches Management für das Zukunftsprogramm Kommune." Innovative Verwaltung 35, no. 9 (2013): 20–22. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-013-0060-7.

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23

Kramer, Kathrin Julia, Danial Mousavi, and Matthias Schmidt. "Strategisches Supply-Chain-Risikomanagement." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 117, no. 5 (2022): 349–53. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2022-1055.

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Abstract:

Abstract Komplexität und Unsicherheit entlang Lieferketten kann durch datengestützte Verfahren beherrschbarer gemacht werden. Besonders Verfahren der Künstlichen Intelligenz (KI) können zur Analyse großer Datenmengen von Unternehmen herangezogen werden. Als Ergebnis lässt sich ein strategisches Supply-Chain-Risikomanagement zum Monitoring verschiedener Risikoquellen aufsetzen. In diesem Kontext liefert dieser Beitrag einen systematischen Überblick über die Anwendungsmöglichkeiten von KI-Verfahren.

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24

Heitmann, Tobias, and Peter Oberender. "Strategisches Akquisitions- und Turnaround-Management von Krankenhäusern." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 43, no. 12 (2014): 652–57. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650_2014_12_652.

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25

Marekfia, Wolfgang, and Volker Nissen. "Strategisches GRC-Management – Anforderungen und datenseitiges Referenzmodell." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 51, no. 3 (2014): 228–39. http://dx.doi.org/10.1365/s40702-014-0030-3.

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26

Hesping, Steffen, Vladimir Jelschow, Oliver Schöllhammer, and Thomas Bauernhansl. "Strategisches Programm für Industrie 4.0." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 114, no. 12 (2019): 869–73. http://dx.doi.org/10.3139/104.112220.

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Hofer, Andreas, Clemens Repp, and Björn Klages. "Strategisches Technologiemanagement in der Produktion." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 115, no. 9 (2020): 559–62. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2020-1150904.

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28

Reichmann, Thomas. "Automotive-Netzwerke - Strategisches und Operatives Management & Controlling." Controlling 20, no. 4-5 (2008): 175–76. http://dx.doi.org/10.15358/0935-0381-2008-4-5-175.

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29

Rast, C. R. "Strategisches Supply Chain Management in der chemischen Industrie." Chemie Ingenieur Technik 74, no. 5 (2002): 608. http://dx.doi.org/10.1002/1522-2640(200205)74:5<608::aid-cite608>3.0.co;2-#.

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30

Peršić, Milena. "Controlling in der Hotel- und Tourismuswirtschaft." Tourism and hospitality management 2, no. 1 (1996): 81–99. http://dx.doi.org/10.20867/thm.2.1.9.

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Abstract:

Controlling im Unternehmens soll koordinieren zwischen jenen, die die Informationen anschaffen und jenen, die diese Informationen benutzen. Es bildet die Managementbasis für die Steuerung des Geschäftssystems nach den im voraus definierten Zielen. Controlling wird nach den Besonderheiten der Tätigkeit, nach der erreichten Entwicklungsebene und der Komplexität externer und interner Beziehungen des Geschäftssystems im Umfeld organisiert. Die Aufgabe des strategischen Controlling ist der Einsatz neuer Methoden und Techniken, worauf die Steuerung der zukünftigen Entwicklung des Geschäftssystems basiert. Strategisches Controlling wird durch operatives Controlling implementiert, und zwar durch Erarbeitung des Budgetierung-, Kontroll-, Analyse-, Informierungs- und Steuerungssystems im realen Rahmen der Geschäftsführung im laufenden Betriebsjahr. Bei der der Aufgabenrealisierung des operativen Controlling nehmen Daten und Informationen eine Sonderstellung ein. Die Daten und Informationen werden vom rechnungswesenorientierten Informatonssystem vorbereitet und erteilt abgestimmt mit wirklichen Informationsforderungen des Managements jeweiliger hierarchischer Entscheidungsebene in der Hotel- und Tourismuswirtschaft.

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31

Kanning, Uwe P. "Strategisches Verhalten in der Personalauswahl." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 61, no. 1 (2017): 3–17. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000214.

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Abstract:

Zusammenfassung. Die vorliegende Studie untersucht erstmals differenziert konkrete Strategien, die Bewerber in der Phase der Vorbereitung sowie der Durchführung von Auswahlverfahren einsetzen. In einer Befragung von 999 Personen wird sowohl nach der Einstellung bezüglich derartiger Strategien als auch nach deren Umsetzung bezogen auf Bewerbungsunterlagen, Einstellungsinterview, Testverfahren und Assessment Center gefragt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine Mehrheit der Bewerber in starkem Maße strategisch agiert. In der Vorbereitungsphase bezieht sich dies insbesondere auf die Sichtung von Ratgeberliteratur und den Austausch mit Freunden / Bekannten. Bewerbungstrainings haben demgegenüber eine untergeordnete Bedeutung. Bei der Verfassung von Bewerbungsunterlagen greift die Mehrheit unter anderem auf Vorlagen zurück, die nur noch angepasst werden. Im Einstellungsinterview wird unter anderem die Darstellung der eigenen Stärken an die Stellenanforderungen angepasst. Fast alle Befragten wenden wenigstens eine Strategie an. Bewerber, die sich in den letzten fünf Jahren beworben haben, agieren insgesamt aktiver als Personen, deren letzte Bewerbung länger zurückliegt.

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32

Vera, A., and P. Warnebier. "Strategisches Management in deutschen Krankenhäusern - Ergebnisse einer empirischen Trendstudie." Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement 11, no. 5 (2006): 285–91. http://dx.doi.org/10.1055/s-2006-926807.

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33

Hoffmann, Michael, and Jörg von Garrel. "Service Engineering als strategisches Basisinstrument für Internationalisierungsvorhaben." ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 103, no. 11 (2008): 783–87. http://dx.doi.org/10.3139/104.015387.

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34

Brabeck, Rudolf, and Katarína Štofková. "Strategisches Management im Postindustriellen Zeitalter = Wissensmanagement Durch Information und Kommunikation." Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod 2, no. 3 (2007): 10–14. http://dx.doi.org/10.26552/pte.c.2007.3.2.

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35

Tischendorf, Raymond. "Strategisches IT-Management — neuer Profilierungsversuch des CIO oder ernst gemeint?" HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 49, no. 2 (2012): 4–5. http://dx.doi.org/10.1007/bf03340676.

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36

Kühn, Manfred. "Strategische Stadt- und Regionalplanung." Raumforschung und Raumordnung 66, no. 3 (2008): 230–43. http://dx.doi.org/10.1007/bf03183159.

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Abstract:

Kurzfassung Strategische Planung ist in der planungswissenschaftlichen Debatte in Deutschland ein wieder häufiger verwendeter Begriff, der jedoch vieldeutig interpretiert und widersprüchlich bewertet wird. Für manche stellt strategische Planung einen neuen Hoffnungsträger dar, der als „dritter Weg“ zwischen großen Plänen und kleinen Schritten eine Renaissance erlebt. Skeptiker betrachten strategische Planung dagegen eher als leeres Schlagwort, das für viele Formen der Planung relativ beliebig verwendet wird. Ziel des Beitrags ist es, ein Modell strategischer Stadt- und Regionalplanung zu entwickeln und auf dieser Grundlage Ansätze und Probleme der Anwendung empirisch zu analysieren. In Kapitel 1 wird strategische Planung zunächst in die theoretische Diskussion eingeordnet und von den Grundmodellen der „Integrierten Entwicklungsplanung“ und des „Inkrementalismus“ abgegrenzt. In Kapitel 2 wird ein Modell der strategischen Stadt- und Regionalplanung konstruiert, dessen Elemente und Zusammenhänge aus den normativen Ansprüchen der Literatur abgeleitet sind. Anhand dieses Modells werden im dritten Kapitel Rahmenbedingungen, Ansätze und Probleme der Anwendung beschrieben. Dabei wird besonders auf die Aufgabe eines Managements des Strukturwandels von schrumpfenden Städten und Regionen eingegangen. Abschließend erfolgt in Kapitel 4 eine kritische Diskussion des Modells.

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Riedmann, Sofrony. "Erfolgreiches Scheitern eines politischen Projekts." sub\urban. zeitschrift für kritische stadtforschung 6, no. 1 (2018): 151–56. http://dx.doi.org/10.36900/suburban.v6i1.347.

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Abstract:

In der rezensierten Monographie gelingt es, „New Public Management“ als strategisches und politisches Projekt auszudeuten. Die Konsequenzen für die Liegenschaftspolitik können fundiert dargelegt werden. In der Rezension wird eine Einordnung in die bisherige Forschung sowie eine kritische Würdigung der rezensierten Arbeit versucht.

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38

Wargin, J., and D. Hitzler. "Einführung von CIM - Strategisches Konzept und Draktische Anwendung." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 81, no. 11 (1986): 598–601. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1986-811110.

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Renz, Thomas. "Michaela Conen: Strategisches Management in Museen. Mit Change Management und Balanced Scorecard aktiv gestalten." Zeitschrift für Kulturmanagement 2, no. 1 (2016): 219–22. http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2016-0119.

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40

Küng, Lucy. "Strategisches Management und Nachhaltigkeit in den Medien – Erkenntnisse aus Theorie und Praxis." uwf UmweltWirtschaftsForum 17, no. 1 (2009): 7–12. http://dx.doi.org/10.1007/s00550-009-0127-2.

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Basse, Tobias, Meik Friedrich, Bernd Krampen, and Simone Krummaker. "Strategisches Asset-Liability Management in der Versicherungswirtschaft — Ein Ansatz zur integrierten Bilanzstrukturoptimierung." Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft 96, no. 4 (2007): 617–48. http://dx.doi.org/10.1007/bf03353552.

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Schneider, Markus, Christoph Müller, and Stephan Schnabel. "Flächenproduktivität." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 118, no. 12 (2023): 872–77. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2023-1176.

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Abstract:

Abstract Aufgrund der gestiegenen Bedeutung von Nachhaltigkeit wird diese als strategisches Unternehmensziel immer relevanter. Bisher genutzte Kennzahlen sind jedoch für die zur Zielerreichung notwendige Operationalisierung von Nachhaltigkeit im Sinne der in der Literatur definierten Anforderungen ungeeignet. Deshalb wird in diesem Beitrag die Annahme einer neuen Hilfskennzahl, der sogenannten Flächenproduktivität, vorgestellt, die sowohl Nachhaltigkeit valide und gesamtheitlich wiedergibt als auch die weiteren Anforderungen in Form von Benutzerfreundlichkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllt und sich damit zur Verhaltenssteuerung in Unternehmen eignet.

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Wiskemann, G. "Strategisches Human Resource Management und Arbeitsmarkt - Personalplanung als Grundlage eines systematischen Bescha ftigungsmanagement." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 15, no. 4 (2001): 384–85. http://dx.doi.org/10.1177/239700220101500402.

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Schäffer, Utz, and Philip Matlachowsky. "Warum die Balanced Scorecard nur selten als strategisches Managementsystem genutzt wird." Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung 19, no. 2 (2008): 207–32. http://dx.doi.org/10.1007/s00187-008-0055-2.

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Aretz, Hans-Jürgen, and Katrin Hansen. "Erfolgreiches Management von Diversity. Die multikulturelle Organisation als Strategie zur Verbesserung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 17, no. 1 (2003): 9–36. http://dx.doi.org/10.1177/239700220301700103.

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Abstract:

„Diversity” bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht. Die Vielfalt von individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und Qualifikationen der Organisationsmitglieder stellt einen Faktor der „human resources” von Organisationen dar, der unternehmerische Strategien von Flexibilisierung und kontinuierlichem Lernen möglich macht. „Managing Diversity” ist ein strategisches Element der Unternehmensführung. Es handelt sich nicht einfach nur um ein Programm, sondern um eine Grundhaltung und um ein neues Verständnis dafür, wie Unternehmen funktionieren können. Die Autoren wählen zur Analyse einen theoretischen Bezugsrahmen, der auf der Grundlage der „Theorie Allgemeiner Handlungssysteme” auf Organisationen hin spezifiziert wurde. Mit Hilfe dieses Bezugsrahmens können die bislang vorliegenden theoretischen Diversity-Ansätze in ein umfassendes Modell integriert und deren Einseitigkeiten überwunden werden.

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Kanning, Uwe Peter. "Spiel zur Beobachtung von Kooperation, Analytik und Strategie im Assessment Center (SPIKAS-AC)." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 58, no. 4 (2014): 215–18. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000160.

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Abstract:

Das Spiel zur Beobachtung von Kooperation, Analytik und Strategie im Assessment Center (SPIKAS-AC, Warneke, 2013 ) ist eine Interaktionsübung, die im Rahmen von Assessment Centern zum Einsatz kommen soll. Sie dient der Erfassung von zwei Kompetenzdimensionen: „Analytisches und strategisches Denken” sowie „Kooperation im Team”. Das Verfahren liegt in der ersten Auflage vor. Sämtliche teststatistischen Angaben beziehen sich auf eine einzige Stichprobe. Die Retest-Reliabilität wurde nicht überprüft. Die äußerst geringfügigen Angaben zur Validität sprechen nicht für das Instrument. Aus diesen und weiteren Gründen muss von einer Anwendung des Verfahrens in der Personalauswahl leider abgeraten werden.

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Grawert, Achim, and Dieter Wagner. "Betrieblich beeinflußbare Sozialleistungen als Entgeltbestandteile." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 2, no. 2 (1988): 89–106. http://dx.doi.org/10.1177/239700228800200202.

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Abstract:

Die betrieblichen Sozialleistungen stehen als nicht zu unterschätzender Anteil an den betrieblichen Personalkosten in einem zunehmenden Interesse personalwirtschaftlicher Überlegungen. Erstens werden Anreizsysteme immer häufiger als ein wichtiger Baustein des strategischen (Personal-) Managements angesehen. Besondere Bedeutung gewinnt dabei z.B. das strategische Leistungsverhalten, aber auch die Förderung der Innovationsfähigkeit. Zweitens ist zu beachten, daß Aspekte der Individualisierung und Flexibilisierung zunehmend thematisiert werden, wie es etwa durch die verstärkte Diskussion um Cafeteria-Systeme zum Ausdruck kommt (vgl. Schulte/Dycke 1988, Wagner 1982). Dabei spielt die Beachtung individueller Werte und Präferenzen bei der Gestaltung von Anreizsystemen eine wichtige Rolle. Durch die Einbindung der betrieblichen Sozialleistungen in ein strategisch orientiertes Anreizsystem haben sich zugleich Ziele der betrieblichen Sozialpolitik gewandelt. Demzufolge hat sich auch der Inhalt des Begriffes derjenigen betrieblichen Sozialleistungen geändert, die dem Unternehmen als motivationale Anreize der Arbeitnehmer zur Verfügung stehen und insofern als wichtige Bezugspunkte eines entsprechenden Sozialleistungsmanagemensts anzusehen sind. Im folgenden wird versucht, als ersten Schritt auf diesem Wege eine aufgabenbezogene inhaltliche Begriffsbestimmung dieser Sozialleistungen zu erarbeiten. Dabei werden zunächst die Ziele analysiert, die für die Gewährung betrieblicher Sozialleistungen von Bedeutung sind.

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Lucht, T. "Strategisches Human Resource Management - Ein Beitrag zur Revision des Michigan-Ansatzes unter besonderer Beru cksichtigung der Leistungsbeurteilung." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 21, no. 4 (2007): 366–69. http://dx.doi.org/10.1177/239700220702100404.

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Michels, Nico, and Michael Bitzer. "Systems & Life Cycle Engineering für Strategische Souveränität." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 118, no. 1-2 (2023): 84–87. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2023-1011.

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Abstract:

Abstract Die Betrachtung von Produkt-Systemen über alle Phasen des Lebenszyklus gewinnt durch aktuelle Trends und deren Änderungsfrequenz zunehmend an strategischer Bedeutung für die Produktentwicklung. Der Ansatz des Systems & Life Cycle Engineerings kann hier genutzt werden, um die Innovation von Produkten zu unterstützen, um die Strategische Souveränität zu befähigen.

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Hinz, Elmar, and Kai-Christian Süllau. "Kooperationsgewinne in institutionalisierten Netzwerken durch wertschöpfungskettenbasiertes Infrastruktur-Management – Anregungen aus einer konzeptionellen Fallstudie." Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 42, no. 3 (2019): 234–51. http://dx.doi.org/10.5771/0344-9777-2019-3-234.

Full text

Abstract:

An Hand der konzeptionellen Fallstudie EIN-HARZ-Initiative wird gezeigt, dass strategische Regionsbildung ein Ansatz eigenständiger Regionalentwicklung sein könnte. Wird Regional Governance nämlich als Netzwerk und damit als hybrider Koordinationsmodus zwischen Markt und Hierarchie gedeutet, braucht es für die Netzwerkmitglieder einen dauerhaften Anreiz zur Kooperation. In Leistungsproduktionsnetzwerken können dazu mit Methoden des strategischen Managements kooperative Kernkompetenzen entwickelt und neue Leistungsbündel des Gesamtstandorts inner- oder außerhalb der Region positioniert werden. Wertschöpfungskettensysteme von Infrastrukturen in ländlichen Regionen sind dabei ein bisher kaum berücksichtigtes Potential eigenständiger Regionalentwicklung.

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