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Journal articles on the topic 'Valorisation des ressources humaines'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 4 February 2022

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1

Demailly, Lise. "La rationalisation du traitement social de l’expérience professionnelle." Articles 27, no. 3 (February 7, 2005): 523–42. http://dx.doi.org/10.7202/009963ar.

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Abstract:

Résumé Cet article explore les formes et les enjeux des modalités sociales de construction, de transmission et de reconnaissance de l’expérience professionnelle. L’étude, qui se déroule en deux parties, cerne d’abord un certain nombre de configurations typiques de traitement social de l’expérience, puis elle aborde les évolutions actuelles de l’expérience professionnelle à travers les efforts de rationalisation dans les formations professionnelles, à travers le jeu des acteurs autour de la formalisation des savoirs d’expérience, de sorte que les nouveaux managements sont amenés à inscrire la valorisation de l’expérience dans l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines.

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2

Catherine, David, Frédéric Corolleur, and Roger Coronini. "Les fondateurs des nouvelles entreprises de biotechnologies et leurs modèles d’entreprise. Une approche par les compétences et les ressources illustrée sur le cas français." Notes de recherche 15, no. 2 (February 16, 2012): 63–92. http://dx.doi.org/10.7202/1008807ar.

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Abstract:

L’objet de cette contribution est de s’interroger sur le lien entre les fondateurs des nouvelles entreprises de biotechnologies et leur modèle d’entreprise. Cette recherche s’appuie sur l’analyse de 61 nouvelles entreprises de biotechnologies françaises (NEB) et de leurs 129 fondateurs. Elle s’inscrit dans le cadre des théories de la firme basées sur les ressources. Quatre modèles d’entreprise sont différenciés : produit, prestataire de service, plate-forme technologique, bio-santé. Les deux premiers se différencient des deux autres quant aux compétences des équipes de fondateurs, aux modes de valorisation de leur capital humain et des ressources technologiques et financières mobilisées pour assurer leur viabilité.

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3

Gallego, Virginie, and Lynda Saoudi. "Valoriser le potentiel humain ou délocaliser." Revue internationale P.M.E. 23, no. 2 (September 8, 2011): 107–30. http://dx.doi.org/10.7202/1005763ar.

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Abstract:

Placées dans un contexte de globalisation, les PME sont soumises au phénomène de délocalisation, au même titre que les grandes entreprises. Pourtant, certaines d’entre elles choisissent de maintenir leurs activités sur le territoire d’origine en menant des stratégies dites « alternatives ». Notre recherche porte sur une alternative dite « humaine » à la délocalisation. Plus précisément, il s’agit d’évaluer l’enjeu de la valorisation du potentiel humain sur le maintien des activités dans un territoire donné. L’analyse se fonde sur la théorie des ressources et des compétences et simultanément sur les apports de la littérature relative au potentiel humain. L’enjeu de ce potentiel humain dans la compétitivité des entreprises et le maintien de leurs activités sur le territoire peut ainsi être estimé. Les résultats proviennent d’une étude de cas menée auprès d’une PME maintenant ses activités en France tout en étant tentée par cette stratégie ; cette étude de cas a été élargie par une enquête par questionnaire réalisée auprès de 41 PME.

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4

Guérin, Gilles, Thierry Wils, and Louise Lemire. "L'efficacité des pratiques de gestion des ressources humaines : le cas de la gestion des professionnels syndiqués au Québec." Articles 52, no. 1 (April 12, 2005): 61–90. http://dx.doi.org/10.7202/051152ar.

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Abstract:

La mesure de l'efficacité des pratiques de gestion est une préoccupation forte de la « nouvelle » gestion des ressources humaines (GRH). Pourtant — au-delà du discours — peu de recherches empiriques ont été effectuées sur ce sujet à cause de la complexité des devis de recherche qui exigent le contrôle de nombreuses variables influençant la relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle. En mesurant l'efficacité des pratiques de GRH à partir de leur capacité à réduire l'insatisfaction professionnelle de 2 497 professionnels syndiqués québécois, le devis de cette recherche s'avère non seulement réaliste mais aussi efficace puisque cette insatisfaction professionnelle (due à la confrontation des valeurs professionnelles avec les exigences organisationnelles) s'avère positivement reliée à la faible loyauté organisationnelle, au faible rendement perçu et à de nombreux comportements contre-productifs. Une analyse multivariée de 66 pratiques de GRH (qui se regroupent en 26 grappes homogènes) met en évidence l'importance des pratiques de participation, de communication, de formation et de valorisation professionnelle. Le modèle « idéal » de gestion de la main-d’œuvre professionnelle qui se dégage de l'analyse explique 41,3 % de la variance totale de l'insatisfaction professionnelle. Il continue à expliquer 28,3 % de cette variance alors même que 37 variables individuelles et 6 variables organisationnelles sont contrôlées.

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5

REDLINGSHÖFER, Barbara, Bernard COUDURIER, and Nathalie BAREILLE. "État des lieux des pertes alimentaires et potentiel d'utilisation des sous-produits animaux par les filières animales." INRA Productions Animales 32, no. 1 (March 26, 2019): 67–84. http://dx.doi.org/10.20870/productions-animales.2019.32.1.2454.

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Abstract:

L’INRA a confié à ses groupes « filières » une étude (2015-2016) visant à analyser et à quantifier les pertes alimentaires aux stades de la production agricole et de la transformation. Cet article synthétise le travail sur les filières animales. Grace à la construction d’une méthodologie par bilan de masse, l’étude a permis d’analyser le devenir des deux types de retraits pratiqués : les denrées alimentaires écartées de la consommation humaine et donc susceptibles, selon la définition de l’étude, d’induire des pertes alimentaires, d’une part, et les matières inconsommables par l’Homme d’autre part, lesquelles contribuent ensemble à la production des Sous-Produits Animaux (SPA). Les taux des pertes alimentaires varient de 3 à 8 % environ dans les filières animales, en lien avec les particularités d’espèces (sensibilité aux encéphalopathies spongiformes transmissibles, notamment). Les pertes alimentaires sont majoritairement liées à la valorisation des SPA en « pet food », sauf dans la filière bovine où la fraction incinérée est importante. En ce qui concerne les parties inconsommables pour l’Homme, l’alimentation du bétail et le « pet food » jouent un rôle différent selon les filières de provenance. Une part modeste (de 1 à 5 % chez les espèces terrestres, 15 % chez les poissons) donne lieu à une valorisation en alimentation du bétail et de façon indirecte à l’alimentation humaine. Cette partie serait beaucoup plus élevée encore si la part dédiée au « pet food » (laquelle varie de 6 à 25 % selon les filières) était réorientée au moins en partie vers les aliments du bétail. Notre étude a permis de montrer que les animaux d’élevage, et en particulier les monogastriques, ne sont pas que concurrents de l’Homme pour les ressources alimentaires, mais rendent service par la valorisation des sous-produits animaux et de ce fait, par la « non-mobilisation » de ressources.

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6

Camara, Younouss, Mouhamadou Moustapha Sissokho, Moussa Sall, Frédéric Farnir, and Nicolas Antoine-Moussiaux. "Programmes de sélection du bovin N’Dama en Afrique de l’Ouest : cas du Sénégal, du Mali et de la Gambie." Cahiers Agricultures 29 (2020): 11. http://dx.doi.org/10.1051/cagri/2020010.

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Abstract:

La sélection génétique est un moyen pour augmenter la productivité des races endémiques dans des environnements hostiles. La trypanotolérance du bovin N’Dama a été l’argument central de la mise en œuvre des programmes de sélection de cette race en Gambie, au Mali et au Sénégal. Ces programmes ont eu des trajectoires différentes selon les objectifs, le processus de conception et les stratégies développées. L’analyse de ces trajectoires aiderait à mieux comprendre leurs succès et leurs échecs. Pour ce faire, une étude comparative de ces programmes a été réalisée en se basant sur une littérature scientifique publiée et non publiée et des entretiens avec les acteurs. L’analyse a d’abord consisté à décrire chaque programme. Une discussion a ensuite été menée pour évaluer les facteurs de succès et d’échec. Cette analyse a montré que ces facteurs dépendent de l’intérêt des éleveurs en lien avec leurs objectifs de production et leurs pratiques, de la stratégie utilisée tenant compte de l’intégration ou non de la trypanotolérance dans les critères de sélection, et de la mobilisation des ressources financières et humaines. Ces programmes de sélection ont aussi généré un capital d’expériences, dont la valorisation permettrait d’améliorer les systèmes actuels et de bâtir des programmes durables de sélection pour les systèmes d’élevage à faibles niveaux d’intrants dans les pays en développement.

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7

SOME, Lucain. "Les obstacles au succès de l’innovation organisationnelle et managériale dans les Petites et Moyennes Entreprises du secteur du Bâtiment et des Travaux Publics au Burkina Faso." International Journal of Economic Studies and Management (IJESM) 1, no. 1 (September 24, 2021): 54–72. http://dx.doi.org/10.52502/ijesm.v1i1.149.

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Abstract:

La présente recherche est basée sur une démarche qualitative s’appuyant sur l’exploitation de de données secondaires. L’objectif de la recherche est de déterminer les facteurs susceptibles d’influencer sur le succès de l’innovation dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME) du Bâtiment et des Travaux Publics (BTP) au Burkina Faso. Pour ce faire, nous avons émis deux propositions de recherche qui ont servi de fils conducteur. Il est ressorti que 77% des PME ont déclaré avoir innové en 2019 (SOME, 2019). Alors que la même étude a conclu à la contre-performance de ces entreprises. D’où la nécessité de faire la distinction entre les actions d’innovation et le succès de l’innovation. Pour nous le succès de l’innovation repose sur la transparence informationnelle dans l’entreprise et la valorisation des ressources humaines. Les résultats indiquent qu’il manque une transparence informationnelle dans les entreprises du BTP. Aussi, les PME du BTP manquent du personnel compétent, qualifié et sont peu motivés. Du reste le manque de personnel compétent et motivé est confirmé par les Maîtres d’ouvrage (MO) et Maîtres d’Ouvrage Délégué (MOD). Nous deux propositions de recherche ont été validées. Cependant, nous avons noté qu’il s’agit d’une recherche partielle des facteurs qui influencent sur le succès de l’innovation dans les PME du BTP qui pourraient être complétés par d’autres recherches.

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8

Tassin, Jacques. "André Aubréville (1897-1982), a pioneering forester and a visionary mind." BOIS & FORETS DES TROPIQUES 323, no. 323 (January 7, 2015): 7. http://dx.doi.org/10.19182/bft2015.323.a31240.

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Abstract:

André Aubréville fut un forestier d’exception. Formé à l’École forestière française de Nancy, il rejoignit dans les années 1920 les services forestiers coloniaux. Ses livres quifontencore référence témoignent d’un esprit encyclopé- dique, d’une grande lucidité et d’un talent de visionnaire. Comprenant combien l’avenir de la forêt tropicale était menacé par les activi- tés humaines, il mit en place des structures forestières susceptibles d’assurer ce qu’on nommerait aujourd’hui une production sou- tenue. Il devint en 1939 Inspecteur général des Eaux et Forêts de l’Afrique occidentale française mais était aussi déjà réputé comme botaniste spécialiste des Sapotacées et bio- géographe. À l’âge de 60 ans, il fut nommé Professeur au Muséum national d’histoire naturelle de Paris, et entra à l’Académie des Sciences de l’Institut de France. Travailleur in- fatigable, il considérait la botanique comme un outil permettant de mieux comprendre la complexité des forêts tropicales. S’insur- geant contre les généralisations abusives, il montra pourquoi la climatologie actuelle ou passée déterminait localement la compo- sition floristique et les contours de la forêt africaine, forêt malmenée par les feux dont il mesurait l’effet dévastateur et durable. Il fut le premier à entreprendre une véritable tropicalisation de la foresterie, à démontrer la faiblesse du concept de forêt primaire et à suggérer la valorisation des forêts secon- daires. Il ne doutait pas que le matériau bois tiendrait, cinquante ans plus tard, face aux matériaux concurrents, et que les espèces les plus demandées le demeureraient encore pour leurs qualités technologiques supé- rieures. L’ensemble de son œuvre appelait à une forme d’interventionnisme susceptible de préserver les ressources forestières tropi- cales de toute forme d’exploitation abusive. D’aucuns ont pu y voir l’expression d’un tem- pérament jugé trop colonial. Mais on peut tout autant aujourd’hui y déceler, par l’am- pleur des propositions formulées en faveur de la protection de la végétation forestière, l’œuvre d’un forestier résolument précurseur et visionnaire.

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Birac, Anne-Marie. "Les ressources humaines." Revue Générale Nucléaire, no. 4 (July 2010): 99. http://dx.doi.org/10.1051/rgn/20104099.

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10

Barrette, Jacques. "Architecture de ressources humaines." Articles 60, no. 2 (December 6, 2005): 213–43. http://dx.doi.org/10.7202/011720ar.

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Abstract:

Le domaine de la gestion stratégique des ressources humaines manque d’encadrement théorique en ce qui concerne le caractère unique de l’architecture de ressources humaines (RH). L’article propose une réflexion théorique sur cette notion et ses deux dimensions principales : l’alignement vertical et la cohérence horizontale. L’exposé explique comment et pourquoi les organisations de même type possèdent sensiblement la même architecture RH. L’importance du rôle des contingences internes et des conditions de réalisation des objectifs RH est abordée. L’auteur explore le caractère unique de la GRH au niveau de la cohérence des pratiques et la complexité des liens avec l’alignement vertical. Un modèle combinant les deux dimensions de l’architecture RH propose des pistes de réflexion quant à leur effet interactif sur la performance organisationnelle. Des hypothèses et stratégies de recherche pour mesurer la présence et l’impact de la cohérence horizontale sur la performance organisationnelle sont suggérées.

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Danet, Didier. "Performance et ressources humaines." Inflexions N° 32, no. 2 (2016): 29. http://dx.doi.org/10.3917/infle.032.0029.

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Pierre-Poulet, Nicole. "Gérer les ressources humaines." Soins Cadres 22, no. 87 (August 2013): S13. http://dx.doi.org/10.1016/j.scad.2013.08.003.

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Votadoro, Pablo. "Les ressources humaines jusqu’à épuisement." Le Carnet PSY 202, no. 8 (2016): 16. http://dx.doi.org/10.3917/lcp.202.0016.

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Schilz, Fabien. "Ressources humaines et expertise technique." Annales des Mines - Responsabilité et environnement N° 60, no. 4 (2010): 40. http://dx.doi.org/10.3917/re.060.0040.

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Pozzebon, Silvana, Urwana Coiquaud, Alain Gosselin, and Denis Chênevert. "La gestion des ressources humaines." Gestion 32, no. 3 (2007): 99. http://dx.doi.org/10.3917/riges.323.0099.

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Boblet, Marie-Hélène. "Au nom des ressources humaines…" Contemporary French and Francophone Studies 20, no. 4-5 (October 19, 2016): 615–23. http://dx.doi.org/10.1080/17409292.2016.1213028.

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Wils, Thierry, Robert-Paul Bourgeois, and Christiane Labelle. "Planification des ressources humaines dans la fonction publique fédérale." Articles 45, no. 3 (April 12, 2005): 512–30. http://dx.doi.org/10.7202/050606ar.

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Abstract:

La planification des ressources humaines en tant que nouveau style de gestion des ressources humaines est en train d'émerger dans le secteur privé. La présente étude montre qu'elle commence également à apparaître dans le secteur public. À partir d'une enquête par entrevue (n = 11) et par questionnaire (n = 76), cette recherche indique que la planification des ressources humaines a fait son apparition dans certaines parties de la fonction publique fédérale.

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Brun, Florent, Steve Joncoux, Bernard de Gouvello, and Fabien Esculier. "Vers une valorisation des urines humaines." Études rurales, no. 206 (December 1, 2020): 200–220. http://dx.doi.org/10.4000/etudesrurales.24043.

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Fingerhut, Michel. "Valorisation des ressources de musique contemporaine." Les cahiers du numérique 8, no. 3 (September 30, 2012): 119–61. http://dx.doi.org/10.3166/lcn.8.3.119-161.

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Fabi, Bruno, and Denis J. Garand. "L'acquisition des ressources humaines en PME." Revue internationale P.M.E. 6, no. 3-4 (February 16, 2012): 91–129. http://dx.doi.org/10.7202/1008233ar.

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Abstract:

Cet article résume une démarche exploratoire visant à relever les principales pratiques d’acquisition des ressources humaines (RH) en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que très peu de PME nord-américaines effectuent une réelle planification des RH ou une véritable analyse des emplois. Certaines établissent un plan de recrutement à court terme et rédigent des descriptions de tâches, mais ces outils ne leur servent qu’à se conformer à des normes externes. La situation diffère toutefois en France et dans les pays où ces pratiques sont réglementées ou encouragées. En outre, la majorité des PME démontrent peu d’imagination dans le choix des sources de recrutement et se bornent à quelques méthodes passives. La sélection se limite à l’analyse des formulaires de demande d’emploi et à l’entrevue individuelle; les critères de sélection et les tests apparaissent fortement sous-utilisés; et l’accueil ne dépasse guère la présentation aux collègues, exception faite des PME plus participatives. Enfin, l’analyse du degré de formalisation des pratiques d’acquisition des RH fait ressortir la nécessité de réorienter rétude de la GRH en favorisant la discussion sur les implications éventuelles d’une gestion renouvelée dans les organisations, particulièrement dans les PME.

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Scouarnec, Aline, and Luc Boyer. "Quel management des ressources humaines demain ?" Management & Avenir 49, no. 9 (2011): 192. http://dx.doi.org/10.3917/mav.049.0192.

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Guérin, Gilles, and Thierry Wils. "La gestion stratégique des ressources humaines." Gestion 27, no. 2 (2002): 14. http://dx.doi.org/10.3917/riges.272.0014.

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Guez, Gérard, and Brigitte Dubreucq. "L’intégration post fusion-Les ressources humaines." Option/Bio 23, no. 482 (December 2012): 20–21. http://dx.doi.org/10.1016/s0992-5945(12)71135-2.

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Rojot, Jacques. "Déontologie et Gestion des Ressources Humaines." Revue de gestion des ressources humaines 76, no. 2 (2010): 31. http://dx.doi.org/10.3917/grhu.076.0031.

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Desjeux, Dominique. "La valorisation des Sciences Humaines par l'édition." Bulletin de l'Association française des anthropologues 37, no. 1 (1989): 31–35. http://dx.doi.org/10.3406/jda.1989.1470.

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Keelaghan, Thérèse. "Valorisation des ressources biologiques dans les tumorothèques." médecine/sciences 22 (January 2006): 17–20. http://dx.doi.org/10.1051/medsci/2006221s17.

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Labelle, Christiane, and Lee Dyer. "Une étude empirique sur les rôles de base des services de ressources humaines." Articles 47, no. 4 (April 12, 2005): 673–89. http://dx.doi.org/10.7202/050810ar.

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Abstract:

Cette recherche concerne un sujet peu étudié dans la littérature en gestion des ressources humaines. Il s'agit des rôles de base d'un «service» de ressources humaines. Théoriquement, un certain nombre de rôles fondamentaux lui sont attribués par divers auteurs, aussi bien aux États-Unis, au Canada, en France qu'en Grande-Bretagne. Cependant, il n'existe pratiquement pas d'études empiriques pour appuyer ces rôles tels que conçus. La présente recherche a permis, dans un premier temps, de développer un modèle servant à circonscrire le domaine concernant les rôles des services de ressources humaines. Un questionnaire portant sur six rôles considérés fondamentaux d'après ce modèle a par la suite été élaboré et administré à un échantillon de 264 organisations américaines de divers secteurs industriels.

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Larouche, Viateur. "Le développement des ressources humaines, fonction négligée par l’entreprise." Relations industrielles 32, no. 4 (April 12, 2005): 483–513. http://dx.doi.org/10.7202/028819ar.

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Abstract:

L'auteur, après avoir présenté les principaux partenaires de la formation dans le milieu organisationnel, situe le développement des ressources humaines dans le contexte de la gestion des ressources humaines. Dans un second temps, certaines caractéristiques des activités de formation dans le milieu organisationnel sont explicitées. Finalement, à l'aide de statistiques, l'auteur analyse la situation qui prévaut dans les entreprises québécoises.

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Haines III, Victor Y., Sophie Brouillard, and Nathalie Cadieux. "Une analyse longitudinale (1975-2005) de l’évolution de la profession ressources humaines." Articles 65, no. 3 (November 9, 2010): 491–513. http://dx.doi.org/10.7202/044893ar.

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Abstract:

La présente étude longitudinale, dans le prolongement de celle réalisée précédemment par Haines et Arcand (1997), vise à retracer et à analyser l’évolution de la profession ressources humaines sur une période de trois décennies, tout en situant cette évolution dans la perspective théorique de la professionnalisation (Wilensky, 1964).Pour ce faire, les chercheurs ont eu recours à l’analyse de contenu d’annonces de recrutement portant sur les emplois en gestion des ressources humaines parues dans le quotidienLa Pressedu samedi dans la section « carrières et professions » en 1975, 1985, 1995 et 2005. Les auteurs ont ensuite émis cinq hypothèses relatives à l’évolution des rôles et sept hypothèses relatives à l’évolution des compétences des professionnels en ressources humaines. Ces hypothèses sont, pour la plupart, confirmées. Ainsi, les résultats de l’étude tendent à démontrer une évolution marquée des exigences auxquelles doivent répondre les professionnels, notamment en termes de rôles et de compétences. Plus spécifiquement, les conclusions sont à l’effet que la profession ressources humaines a suivi un parcours marqué par l’appropriation d’un rôle stratégique et par une diversification des compétences. La période de référence de trente ans serait notamment marquée par l’augmentation de la demande pour un diplôme de deuxième cycle, une augmentation de la demande pour une expérience de travail dans le secteur d’activité qui recrute ainsi que par l’augmentation de la demande pour des connaissances telles la maîtrise de l’informatique, de l’anglais parlé ou écrit et d’habiletés comme l’esprit d’équipe, la communication et le leadership.Considérant le rôle important des professionnels en ressources humaines tant dans l’entreprise que dans le système de relations industrielles, alors même que l’on questionne à la fois l’avenir de la profession et sa légitimité sociale (Kochan, 2007), les résultats ont permis de dégager certaines pistes d’interventions, lesquelles devraient intéresser les personnes qui se préparent à exercer la profession, les institutions d’enseignements et les associations regroupant des professionnels en ressources humaines.

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Miller, Roger. "La stratégie d'entreprise et la gestion des ressources humaines." Articles 40, no. 1 (April 12, 2005): 68–86. http://dx.doi.org/10.7202/050110ar.

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Abstract:

L'harmonisation de la gestion des ressources humaines à la stratégie est souvent conçue dans une perspective statique qui a le résultat imprévu, au fil du temps, de rendre difficile l'adaptation de l'entreprise aux exigences concurrentielles et techniques nouvelles. L'objet de ce texte est d'esquisser, d'une manière dynamique, la relation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie afin d'assurer le progrès de l'entreprise.

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Garand, Denis J., and Bruno Fabi. "La conservation des ressources humaines en PME." Revue internationale P.M.E. 7, no. 1 (February 16, 2012): 85–126. http://dx.doi.org/10.7202/1008371ar.

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Abstract:

Deuxième d’une trilogie consacrée à la gestion des ressources humaines (GRH) dans les PME, cet article résume une démarche visant à décrire et à commenter les principales pratiques de conservation des ressources humaines en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que, dans l’ensemble, la rémunération et les avantages sociaux représentent les activités de GRH les plus formalisées par des politiques et des procédures puisqu’une proportion variant entre 45 et 80% de PME formalisent ces pratiques, les pourcentages augmentant avec la taille de l’organisation et le niveau de syndicalisation. Les propriétaires-dirigeants de PME accordent en effet une attention particulière à ces activités de GRH puisqu’ils sont constamment confrontés au problème suivant: le danger de perdre des ressources humaines hautement qualifiées au profit de concurrents de plus grande taille disposés à offrir des conditions financières plus alléchantes. Cette situation de concurrence, avec plusieurs autres facteurs de contingence, explique en partie le recours croissant à des formes plus complexes d’incitation et d’intéressement, bien que ces méthodes demeurent facultatives en France (pour les PE de moins de 100 salariés) et dans la plupart des pays industrialisés. Par ailleurs, il en va tout autrement pour ¡’évaluation du rendement, qui s’avère nettement moins formalisée dans les PME. Avec la planification des ressources humaines et l’analyse des emplois, elle constitue la pratique la moins structurée et la plus galvaudée par les propriétaires-dirigeants qui effectuent bien souvent eux-mêmes une appréciation paternaliste des performances de leurs employés. Comme pour la rémunération, le niveau de formalisation de l’évaluation du rendement est influencé par la taille organisationnelle ainsi que par la syndicalisation. C’est ainsi que les politiques écrites d’évaluation du rendement sont trois fois plus fréquentes dans les organisations de 150 employés, comparativement aux TPE de moins de 25 personnes. Les critères d’évaluation retenus concernent habituellement la personne et ses résultats plutôt que des comportements professionnels, difficiles à définir et à observer de façon continue. Bref, les pratiques de conservation des ressources humaines, bien que généralement peu formalisées, existent à des degrés fort variables, faisant ainsi encore ressortir le caractère fortement hétérogène des PME, limitant dès lors toute généralisation concernant les pratiques de GRH qu’on y retrouve.

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Barreau, Jocelyne. "Entreprise-réseau et gestion des ressources humaines." Sociologie du travail 39, no. 1 (1997): 105–15. http://dx.doi.org/10.3406/sotra.1997.2309.

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Piganiol, Claude. "Relations professionnelles et gestion des ressources humaines." Articles 39, no. 2 (April 12, 2005): 285–300. http://dx.doi.org/10.7202/050029ar.

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Abstract:

L'existence de deux approches du facteur humain dans l'entreprise, celle de l'analyse des relations du travail et celle des techniques de gestion du personnel, parait relever au premier abord de démarches hétéronomes voire incompatibles. Une connaissance approfondie de leurs apports respectifs dans la gestion des entreprises est nécessaire pour comprendre qu'en réalité la synthèse se fait sur le terrain en raison de la nature indissociable des aspects de la gestion du personnel que chacune éclaire, et qu'au niveau de la recherche et de l'enseignement, une fusion devrait se produire à terme.

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Saba, Tania, and René Doucet. "La gestion des ressources humaines à l'international." Gestion 27, no. 1 (2002): 31. http://dx.doi.org/10.3917/riges.271.0031.

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Le Louarn, Jean-Yves, and Jacques Daoust. "Finance et ressources humaines : «la grande séduction»!" Gestion 32, no. 4 (2007): 72. http://dx.doi.org/10.3917/riges.324.0072.

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Le Louarn, Jean-Yves, and Jacques Daoust. "Les ratios financiers liés aux ressources humaines." Gestion 32, no. 4 (2007): 79. http://dx.doi.org/10.3917/riges.324.0079.

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Videau, André. "Le voyage du directeur des ressources humaines." Hommes & migrations, no. 1289 (January 1, 2011): 149. http://dx.doi.org/10.4000/hommesmigrations.823.

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Delavalée, Eric. "Changement organisationnel et gestion des ressources humaines." La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, no. 155-156 (December 1995): 53–59. http://dx.doi.org/10.1051/larsg:1995036.

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Coron, Clotilde. "Analytique et big data en ressources humaines." Revue Française de Gestion 45, no. 280 (April 2019): 57–74. http://dx.doi.org/10.3166/rfg.2019.00319.

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Abstract:

Le1 contraste entre la prégnance des notions d’analytique et de big data ressources humaines (RH) dans les discours managériaux actuels et le faible nombre de travaux académiques sur le sujet invite à s’interroger sur la réalité du changement introduit par ces notions. En mobilisant le concept de justification pour analyser de l’observation participante complétée par dix entretiens semi-directifs, les auteurs montrent que les dispositifs d’analytique RH font l’objet de discours similaires à ceux sur le reporting, alors que les dispositifs de big data RH donnent lieu à de nouvelles justifications. Cela invite donc à conclure que l’analytique RH ne constitue pas une rupture proprement dite, alors que le big data RH correspond à un réel changement.

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Laliberté, Michèle. "Nous entrons dans l’ère des ressources humaines." Téoros: Revue de recherche en tourisme 25, no. 1 (2006): 55. http://dx.doi.org/10.7202/1071036ar.

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Haines, Victor, and Michel Arcand. "Évolution de la pratique de la gestion des ressources humaines: une analyse de contenu d'annonces de presse (1975-1985-1995)." Articles 52, no. 3 (April 12, 2005): 583–607. http://dx.doi.org/10.7202/051187ar.

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Abstract:

Si, au niveau du discours, la gestion des ressources humaines semble avoir développé de nouvelles approches, qu'en est-il réellement dans la pratique ? Par l'entremise d'une analyse de contenu d'annonces de presse, cette étude retrace l'évolution de certaines dimensions de la pratique de la gestion des ressources humaines entre 1975 et 1995. Les résultats indiquent que la pratique a connu une évolution qui requiert de nouvelles exigences professionnelles.

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Lemire, Louise, and Christian Rouillard. "Le plafonnement de carrière." Articles 58, no. 2 (December 1, 2003): 287–313. http://dx.doi.org/10.7202/007305ar.

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Abstract:

Résumé La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines avance depuis plusieurs années que le sentiment de plafonnement de carrière que connaissent de plus en plus d’individus serait l’un des principaux effets pervers des nombreux changements survenus dans l’environnement des organisations. Menace réelle à l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience des organisations, le plafonnement de carrière subjectif nécessiterait d’être combattu par des stratégies de gestion des ressources humaines. Cette recherche s’intéresse aux variations du sentiment de plafonnement de carrière chez les fonctionnaires d’une grande ville du Québec, suite à une restructuration organisationnelle qu’elle a subie au milieu des années 1990. Construite à partir d’un questionnaire complété par 515 cadres et professionnels, cette recherche suggère que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans cette organisation publique n’expliquent que faiblement la variation du sentiment de plafonnement ressenti par les fonctionnaires municipaux.

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Blais, René. "Perceptions et attitudes à l'égard des ressources humaines : le cas de l'alimentation au détail au Québec." Articles 49, no. 2 (April 12, 2005): 336–55. http://dx.doi.org/10.7202/050939ar.

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Abstract:

Le facteur humain est un sujet de préoccupation constant pour les chefs d'entreprise. La turbulence de l'environnement force les entreprises à s'adapter aux changements de façon à se prémunir contre les menaces et à profiter des opportunités. La littérature en gestion des ressources humaines suggère que la perception d'un degré élevé de turbulence de l'environnement pousse les dirigeants d'entreprises à percevoir favorablement les ressources humaines. Nous avons exploré cette hypothèse auprès des propriétaires-dirigeants de supermarchés d'alimentation québécois.

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LAUVIE, A., and N. COUIX. "Diversité des formes de valorisation des populations animales locales et gestion des ressources génétiques animales." INRAE Productions Animales 25, no. 5 (December 10, 2012): 431–40. http://dx.doi.org/10.20870/productions-animales.2012.25.5.3230.

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Abstract:

Un certain nombre de ressources génétiques animales sont mobilisées dans des démarches de valorisation qui représentent un enjeu fort et ne sont pas sans conséquence sur la façon dont ces ressources sont gérées. Nous montrons, en mobilisant des exemples de valorisation de races locales, combien il est important d’étendre les recherches aux formes de valorisation autres que sous formes de Signes Officiels de Qualité (SOQ) territorialisés. Le cas de la Bretonne Pie Noir, par exemple, invite à considérer les produits valorisés en dehors des SOQ et celui de la brebis Solognote invite à considérer la mobilisation de ces races pour la gestion d’espaces spécifiques. D’une manière générale, les avancées dans les travaux de recherche sur les interactions entre races locales et produits sous AOP invitent à étendre le questionnement à d’autres formes de valorisation, qui posent différemment la question de l’interaction, et qui ne sont pas sans réinterroger la gestion génétique des races. Nous discutons les spécificités de démarche qu’implique pour la recherche le fait d’aborder l’ensemble de ces formes de valorisation.

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Gombauld, Pascal, and Jean-Paul Gachet. "Préservation et valorisation des ressources naturelles : quel compromis ?" Journal d'agriculture traditionnelle et de botanique appliquée 40, no. 1 (1998): 355–72. http://dx.doi.org/10.3406/jatba.1998.3678.

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Camiré, André. "La productivité des intelligences." Articles 43, no. 2 (April 12, 2005): 322–40. http://dx.doi.org/10.7202/050411ar.

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Abstract:

La gestion des ressources humaines n'est ni une science, ni un ensemble de techniques mais un art: l'art de mobiliser des individus à la réalisation d'un objectif commun. Pourtant, la grande majorité des activités reliés à la gestion des ressources humaines ne tiennent pas toujours compte de la nature et des caractéristiques des individus. L'objet de cet article est de proposer une typologie des styles de gestion qui remet en cause la façon traditionnelle d'aborder la gestion des personnes et la productivité organisationnelle.

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Grillat, Marie-Laure, and Olivier Mérignac. "Stratégie de contrôle des activités internationales : la GIRH comme levier clé d’intégration et de coordination des firmes multinationales." Management international 16, no. 1 (December 14, 2011): 85–100. http://dx.doi.org/10.7202/1006920ar.

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Abstract:

A l’heure où la plupart des grands groupes ont opté pour des stratégies d’internationalisation de plus en plus élaborées, cet article propose d’étudier les enjeux du contrôle des activités étrangères sous un angle nouveau, celui de la gestion internationale des ressources humaines. L’analyse comparative de quatorze firmes multinationales permet d’identifier un ensemble de pratiques de Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) déployées dans une optique de coordination et d’intégration des filiales internationales. La contribution propose ainsi une grille d’analyse des pratiques de contrôle par la GIRH.

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Nolet, Anne-Marie, Marie-Marthe Cousineau, Josiane Maheu, and Lise Gervais. "L’interdépendance dans la recherche partenariale." Perspectives 29, no. 1-2 (February 19, 2018): 271–87. http://dx.doi.org/10.7202/1043406ar.

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Abstract:

Cette étude de cas s’inscrit dans le cadre d’un processus de documentation d’un partenariat de recherche et d’action entre chercheur.e.s et partenaires de terrain. Elle vise à comprendre le développement de l’équipe étudiée à travers le concept d’interdépendance, défini comme une valorisation mutuelle des ressources des membres de l’équipe. Les résultats mettent en lumière la nature des ressources valorisées et l’importance de la négociation dans la construction de cette valorisation. Suivant cette analyse, nous proposons d’appréhender l’expertise non pas comme une caractéristique des personnes, mais plutôt comme une construction sociale rendue possible par la rencontre d’acteurs et d’actrices mutuellement intéressés.

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Godelier, Éric. "Pyramide des âges et gestion des ressources humaines." Vingtième Siècle. Revue d'histoire 95, no. 3 (2007): 127. http://dx.doi.org/10.3917/ving.095.0127.

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Georget, Ambroise. "Peut-on gérer les ressources humaines sans histoire ?" La Gazette des archives 188, no. 1 (2000): 85–91. http://dx.doi.org/10.3406/gazar.2000.3627.

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