Journal articles on the topic 'Veille stratégique et concurrentielle'

Les actions grises constituent une pratique d’influence qui permet d’atténuer les conditions théoriques et légales de la concurrence. Elles se distinguent du concept de veille stratégique en liant information et action et demandent des ressources spécifiques. Toutefois, leur maîtrise permet-elle de fonder un avantage concurrentiel soutenable ? Nous référant au modèle des ressources et compétences, nous mettons le concept d’actions grises à l’épreuve des critères de l’avantage concurrentiel. L’étude de cinq PME, sélectionnées pour leur maîtrise des actions grises et l’impact décisif engendré, nous amène à conclure que cette compétence confère un avantage concurrentiel soutenable. Notre résultat doit cependant être nuancé. En effet, l’analyse du critère de la longévité amène à préconiser le maintien d’un système de veille traditionnel comme mode d’observation et de surveillance de l’environnement.

L’objectif de cette recherche, effectuée auprès de 14 PME manufacturières québécoises, visait à identifier différents types ou « styles » de gestion du changement technologique à partir d’une grille d’analyse comprenant quatre dimensions : les avantages stratégiques perçus par !’entreprise, la qualité de son processus décisionnel, ses capacités organisationnelles et ses compétences technologiques. L’analyse a permis de dégager un portrait général illustrant certaines caractéristiques communes à toutes les entreprises visitées. De plus, une analyse typologique a permis d’identifier au moins trois types ou styles de gestion du changement technologique mettant en relief les caractéristiques différenciant les entreprises entre elles. Les différences les plus marquées entre les trois types ou styles de gestion de changement technologique touchent la qualité de la veille commerciale, l’envergure des changements technologiques effectués ainsi que la position technologique et concurrentielle des entreprises. De plus, le rythme d’adoption des technologies, la qualité de la veille technologique et l’importance des ressources humaines et financières allouées par les entreprises à la R-D contribuent le plus fortement à distinguer les trois types entre eux.

Le présent article vise à positionner la veille, et plus spécifiquement la veille stratégique, par rapport à la prise de décision, selon la littérature en sciences de gestion et en sciences de l’information. Trois principaux modèles de prise de décision seront présentés (première partie), à partir desquels ont pu être identifiés trois facteurs qui influencent la prise de décision (deuxième partie). Enfin, trois types de soutien qu’apporte la veille stratégique à la prise de décision seront mis en évidence (troisième partie), nous amenant à conclure que la veille stratégique contribue, théoriquement, à soutenir le processus de prise de décision en amont et en aval.

La recherche-action publiée dans un contexte de PME n’est pas fréquente, même si elle peut profiter aux PME en élaborant des savoirs actionnables et pertinents. L’article présente le processus d’une recherche-action, soit le développement d’un outil diagnostique des pratiques de veille stratégique auprès de PME. La présente recherche s’articule autour de la veille stratégique qui peut se définir comme un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs. La méthodologie de recherche retenue est la recherche-action et, plus particulièrement, le prototypage d’un système expert. L’objectif de la recherche est de sensibiliser les dirigeants d’une organisation aux activités de veille stratégique et ainsi contribuer à les faire progresser. Pour atteindre cet objectif, un outil diagnostique des pratiques de la veille stratégique auprès de petites et moyennes entreprises (PME) est développé. La structure du diagnostic s’attarde à cinq composantes principales, soit les types de veille, le contexte de la veille, l’organisation de la veille, le processus de la veille et la sécurité de l’information. Ces composantes se subdivisent pour former un grand total de 30 composantes. Dans le cadre du développement du prototype, 6 moyennes entreprises canadiennes et 33 experts sont mis à contribution lors des trois itérations menant à la dernière version du prototype. Les six PME ont fait l’objet d’autant d’études de cas.

Cet article aborde les défis de la veille stratégique dans un contexte où l’innovation constitue une priorité de l’action gouvernementale. La situation actuelle au sein de l’administration publique québécoise est apparentée à celle qui prévaut dans la plupart des économies avancées, notamment le manque d’encadrement et de liens effectifs avec les priorités gouvernementales. Nonobstant certains aspects particuliers, l’auteur soutient que les mesures requises à une veille stratégique gouvernementale adéquate favorisant l’innovation sont indissociables des défis de la planification stratégique à l’ère de la mondialisation.

L’objectif de cette étude était de relever des caractéristiques de veille stratégique susceptibles d’être associées à la performance des PME œuvrant en haute technologie. La stratégie de recherche favorisée pour atteindre cet objectif a été l’étude de cas par comparaisons intersites. Les résultats ont permis d’ébaucher un profil des activités de veille caractérisant les PME de haute technologie connaissant du succès. La propension à l’innovation des membres de l’équipe dirigeante semble être le catalyseur des activités de veille, stimulant et orientant les efforts de veille. Ainsi, la veille est motivée par la recherche d’occasions d’affaires et elle vise principalement l’horizon à long terme. Par ailleurs, les dirigeants gèrent de façon stratégique leurs réseaux d’information, afin d’y puiser les informations nécessaires à l’innovation.

Grâce à l’obtention d’une bourse du Fonds de recherche et de développement Hubert-Perron, décernée par l’Asted en 2006, les auteures ont effectué un sondage auprès de professionnels de l’information du milieu gouvernemental. L’étude descriptive, dont les résultats sont présentés dans cet article, concerne la veille informationnelle. Les auteures exposent également la schématisation d’un modèle de veille stratégique intégrant la veille informationnelle.

Grâce à l’obtention d’une bourse du Fonds de recherche et de développement Hubert-Perron, décerné par l’Asted en 2006, les auteures ont effectué un sondage auprès de professionnels de l’information du milieu gouvernemental. L’étude descriptive, dont les résultats sont présentés dans cet article, concerne la veille informationnelle. Les auteures exposent également la schématisation d’un modèle de veille stratégique intégrant la veille informationnelle.

Les entreprises durablement performantes sont celles qui savent être à récoute des changements dans leur environnement. Or, il a été démontré que les dirigeants de PME sont en général peu avertis de r importance de la veille stratégique et que les discours prescriptifs à cet effet ont peu d’impacts sur leurs comportements. Après avoir traité du concept de veille stratégique et de sa spécificité en regard des PME, les auteurs décrivent dans cette étude un logiciel-expert, appelé FENNEC, conçu comme outil d’aide à la réflexion et à l’évaluation de ce processus managérial. On présente par la suite les résultats de l’utilisation de FENNEC par 50 dirigeants de PME françaises et les conclusions qui en découlent quant à l’efficacité d’un tel outil.

RÉSUMÉL’objet de ce papier est de présenter, d’analyser et de comparer des modèles d’économie industrielle dans lesquels on démontre que les firmes sont en mesure de tirer parti stratégiquement de leur niveau d’endettement afin d’influencer leur positionnement sur un marché ou le degré de concurrence dans une industrie. L’originalité de ce courant particulier de l’économie industrielle repose essentiellement sur la fonction stratégique, distincte de la fonction incitative, reconnue au contrat de dette. Nous examinons la nature de la liaison que l’on peut établir entre les caractéristiques des jeux de production et un comportement stratégique d’endettement des firmes sur deux plans. Tout d’abord en considérant l’influence de l’endettement sur la dimension collusive/concurrentielle d’une industrie et sur les conditions d’acquisition d’un pouvoir de monopole entre firmes installées. Ensuite, en soulignant l’impact de la dette sur des stratégies de pénétration de nouveaux marchés.

Cet article traite de l’évolution des prix de détails dans la grande distribution française suite à la promulgation de la loi Châtel en janvier 2008. Il ressort de cette étude que les relations industrie-commerce témoignent en France d’une concentration stratégique du canal autour d’une structure spécifique de marché, que nous qualifions d’oligopole bilatéral à frange non concurrentielle, consubstantielle d’une hausse générale du prix des produits de détail. En France, le rôle de la structure de marché semble donc un élément plus déterminant que l’évolution législative du cadre réglementaire observée au travers des effets induits par la loi Châtel.

Les technologies de l'information deviennent de plus en plus l'élément clé du bien-être économique national, car elles touchent à peu près tout ce qui est industrie ou service. On aurait du mal à trouver une fonction ne dépendant pas de l'utilisation efficace de l'information : pour étudier produits et services, pour suivre les demandes de marché et pour y répondre, pour prendre des décisions bien informées. Les TIC vont changer le monde de façon plus permanente et plus profonde qu'aucune autre technologie ne l'aura jamais fait au cours de l'histoire et nous aurons à nous accommoder au changement de civilisation que cela entraînera." (IVINZA, 2017, p.183)Est-ce que l’absence de stratégique des TIC est-elle à la base de certaines crises managériales en RDC ? L'approche stratégique des TIC est utilisée dans les organisations pour appuyer ou porter la stratégie concurrentielle, et gagner ou maintenir un avantage concurrentiel qui nécessite pour le dirigeant d'adhérer à trois principes fondamentaux : La définition de ce qu'est une entreprise, L'utilisation des ressources de l'entreprise, Le rôle de l'entrepreneur comme agent du changement dans l'entreprise. L’adoption des TIC est à la base des certaines crises managériales des entreprises en RDC, Tandis que le fondement managérial de l’approche classique est basé sur l’économie des coûts dont certains managers n’ont pas la maitrise. Les managers congolais confondent deux paramètres qui affectent leurs actions dans l'entreprise et prennent parfois l'un à la place de l'autre : il s'agit du risque et de l'incertitude. (COBBAUT, 1994, p.52)

Avec les mutations de l’économie mondiale, l’intelligence économique est un outil d’aide idéal pour le dirigeant dans l’objectif de prévenir les risques, saisir les opportunités et anticiper les changements de l’environnement. L’objectif de cet article est non seulement de présenter les enjeux et les perspectives de la pratique de l’intelligence économique par les entreprises au Cameroun mais aussi de faire un état des lieux à travers une étude empirique auprès des dirigeants de 62 entreprises. Les données ont été collectées à partir d’un questionnaire administré en face à face auprès des dirigeants ou des cadres pouvant nous fournir des informations sur l’activité d’intelligence économique. Les données ont fait l’objet d’un traitement statistique à l’aide du logiciel SPSS et la méthode du tri à plat a été utilisée pour analyser les résultats. Il ressort de ces résultats que malgré les grands enjeux que présentent la pratique de l’intelligence économique dans les entreprises, cette dernière est encore à l’état de gestation et reste incomprise par les dirigeants. Des actions de sensibilisation, de formation, de réseautage et d’implication de tous sont nécessaires pour une meilleure implémentation par les entreprises au Cameroun. Mots clés : Intelligence économique ; Information stratégique ; Veille stratégique ; Influence ; Sécurité informationnelle.

Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) a toujours maintenu des contacts, souvent étroits, avec les Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Aux termes de l'article 3 des statuts du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (ci-après le Mouvement), «les Sociétés nationales forment l'assise du Mouvement et en constituent une force vitale». En ce sens, elles constituent pour le CICR un partenaire privilégié dans la conduite de son action humanitaire. L'institution vient d'ailleurs de le rappeler dans son étude stratégique Avenir, dont il a fait part à toutes les Sociétés nationales (lettre du 16 décembre 1997): «Membre du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge dont il est le fondateur, le CICR veille au respect des Principes fondamentaux et coopère en priorité (nous soulignons) avec les Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et leur Fédération.»

RésumésLa carrière et les défis artistiques de Beethoven apparaissent dans nombre de travaux de sociologie et d’histoire sociale de l’art comme le paradigme des changements en cascade qui transforment la position sociale des compositeurs et la portée de leurs innovations à l’aube du XIXe siècle. L’article discute d’abord les deux principales postures d’analyse du créateur d’exception. L’interprétation déterministe fait du grand artiste le producteur de la vérité historique d’une société dominée par l’émancipation bourgeoise et par la force grandissante du marché, mais, pour qualifier sa valeur, doit doter le créateur d’une mystérieuse capacité réflexive qui le place en surplomb du jeu social dont il n’est pourtant qu’un agent. L’analyse constructionniste identifie le style beethovenien àune catégorie, la grande musique, dont l’utilisation, voire l’invention, puis le succès, sont le fait de la haute aristocratie viennoise des mécènes du compositeur, mais au prix d’une réduction fonctionnaliste de la teneur des œuvres et de la réalité du talent àdes variables instrumentales sous le contrôle stratégique d’un macro-acteur social. Les impasses théoriques et les lacunes empiriques rencontrées dans ces deux types de travaux suggèrent une troisième voie d’analyse: l’organisation concurrentielle des activités professionnelles et l’indétermination durable du cours du travail novateur inscrivent le cheminement de la carrière du créateur dans un monde segmenté, mais non figé, de réseaux d’activité que structure la logique inégalitaire des appariements sélectifs.

Abstract Le wargame est un outil de réflexion qui emploie des techniques créatives pour stimuler l’imagination des historiens, des décideurs et des analystes dans un but d’identification d’opportunités et de menaces. Son objet est de permettre à ses joueurs de recréer des situations spécifiques et, plus important encore, d’être capable d’explorer ce qui aurait pu (approche historique) ou pourrait (approche prospective) se passer si le joueur décidait de faire les choses différemment. Issu d’une tradition assez longue de tentatives d’adaptation du jeu d’échecs à la simulation de bataille, le wargame s’applique depuis plus de deux siècles à la modélisation d’affrontements militaires à des fins de formation et d’élaboration de nouvelles stratégies ou tactiques. Par la suite, son champ d’application s’est étendu, il y a un peu plus d’un siècle, à la réflexion historico-militaire et depuis une soixantaine d’années à l’aide à la décision stratégique concernant des affrontements concurrentiels et économiques. Selon les moyens disponibles et les contextes de leurs mises en œuvre, les wargames prennent désormais quatre formes différentes : jeux de rôles de type grandeur nature, simulations informatiques, modélisation à base de figurines (ou sandbox) et modélisation sur des cartes ou plateaux. Nous nous intéresserons, dans le cadre de ce travail, spécifiquement aux cas des wargames sur cartes et plateaux (board wargames). Nous les aborderons d’abord en tant que moyen de compréhension d’une situation historique et militaire, puis en tant que transposition à des fins d’analyse stratégique concurrentielle. Nous commencerons par en décrire les contours historiques et fondamentaux pratiques. Puis, nous montrerons comment le formateur peut adapter ou concevoir le “jeu” selon la situation qu’il doit modéliser ainsi qu’au public auquel il est destiné. Nous discuterons ainsi de la conception d’un wargame en fonction des objectifs visés, du développement du prototype et de la phase de tests en tant que première confrontation au public ciblé par le formateur. Nous présenterons aussi comment, la modélisation d’un wargame est transposable à la modélisation d’un marché. Au-delà de l’aspect ludique et des objectifs du jeu, nous montrerons comment les participants peuvent prendre part à sa conception. De cette manière, nous aborderons la réflexion autour de la conception du jeu qui, bien menée, permet d’appréhender dans son entier un environnement concurrentiel et ses acteurs et d’en comprendre tous ses mécanismes et ses enjeux.

Few attempts have been made to establish conceptual links between collaboration, collaborative technology, information access and competitive intelligence. The purpose of this paper is to propose a framework and a number of starting premises for studying collaboration and the role of collaborative technology in the context of competitive intelligence.Peu de tentatives ont été faites pour établir des liens conceptuels entre les notions de collaboration, technologie de collaboration, accès à l’information et veille concurrentielle. L’objectif ici est de proposer un cadre d’analyse et plusieurs prémisses utiles pour l’étude du concept de collaboration et le rôle de la technologie supportant cette activité dans le cadre de la veille concurrentielle.

Competitive intelligence activities are intensive information behavior. This paper reports a portion of results from a study of how 28 Canadian CI professionals work in the real world, such as the mechanism of their information needs, the types of information that they seek, and the information sources that they use.Les activités de la veille concurrentielle constituent des comportements informationnels intensifs. Cet article présente une partie des résultats d’une étude portant sur la manière dont 28 professionnels canadiens de la veille concurrentielle travaillent dans le monde réel, et plus particulièrement le mécanisme de leurs besoins informationnels, les catégories d’information recherchées, et les sources d’information utilisées.

The current study aims to evaluate CI practitioners' use of technology within private and public organizations, and the extent to which technology supports collaboration in the CI process. Specifically, it seeks to determine whether there are differences in use of technology and in its value-added dimensions.La présente étude vise à évaluer l’utilisation actuelle de technologies par les professionnels en veille concurrentielle dans les organismes privés et publics, et dans quelle mesure ces technologies soutiennent la collaboration dans le processus de veille. En particulier, l’objectif est de déterminer s’il existe des différences sans l’utilisation de technologies et dans leur valeur ajoutée.

The method of Web co-link analysis for business intelligence that was successful in the international environment in previous studies was applied to the Chinese environment to analyze the business competition positions of companies in two Chinese industries. The study was able to map companies into various sectors and show their…La méthode de l’analyse co-liens web pour la veille stratégique, utilisée dans des études antérieures dans l’environnement international, a été appliquée à l’environnement chinois afin d’analyser les positions de veille stratégique des entreprises de deux industries chinoises. L’étude a mis en correspondance les entreprises dans différents secteurs et montre leur…

In this article, we highlight the role of strategic watch in aperspective of decision-making efficiency for a better optimization of governance, and thiswithin the framework of a limited study on five (5) Tunisian public organisms. An exploratorystudy was carried out through five semi-structured interviews. The results revealed that theuse of watch practices is essential for internal knowledge sharing, transparency andadministrative openness. A new frame work that tends to improve the decision-making system.It also allows the decision-maker to move from a state of self-satisfaction to a situation ofacceptance of his decision by his environment in a climate of optimal governance.

It is often heard, and even more often seen written, for example on social media, that that there is nothing new in the competitive intelligence (CI) field. There are no new ideas, the ideas that are being expressed are the same old, there is no development, there is, at best, stagnation. Even the old claim that CI is dead[1] reappears with a certain frequency[2]: “Competitive intelligence as a profession is dead. There are fewer and fewer full-time, dedicated CI professionals in organizations, and even fewer legitimate CI departments or functions. The need to understand an organization’s competitors has been diffused to several other functions including market research, finance, sales, R&D and others. What the founders of the profession - Jan Herring, Leonard Fuld, and Ben Gilad - built through the 80s and 90s no longer exists. And organizations are the worse off for it”[3]. Is this true? Yes and No. From a research perspective CI has developed and emerged with information technology (IT) solutions over the past ten years. It has come to the point where it does not make much sense to talk about new CI practices. Most advancements and developments are now about IT solutions and applications. This has again given rise to a whole new world of intelligence related problems and opportunities, not only for engineers but for users of these technologies. It is probably fair to say that the intelligence perspective has never been as important for businesses as it is today. Companies and organizations have never collected and analyzed as much information. Another way to explain this development is to say that CI has evolved, thus is no longer the same. Trying to look for the same or insisting that it has not changed gives the impression that there is nothing new in CI. CI consists of an interesting body of literature, but it was not the first term to deal with questions of intelligence in private organizations, and it is not the last. Before CI there was social intelligence, strategic intelligence and corporate intelligence with their own consultants and literature. As Sawka rightly points out CI was a label used in the 80s and 90s. Other terms used include market intelligence, marketing intelligence, business intelligence, collective intelligence, financial intelligence, scientific and technical intelligence, foresight, insight, and equivalent terms in other languages, like “l’information stratégique et de la sécurité économiques” (Sisse) [previously “intelligence économique"], “veille” in French and “omvärldsanalys” in Swedish. All these fields, where a field is defined as a body of literature, basically study the same phenomenon, how to gather information to make better decisions. As such intelligence studies is a part of the information age. The information age gave birth to several bodies of literature, of which the more established include information systems, management information systems and customer relations management. The intelligence perspective never really caught on among business scholars, maybe because it was associated with industrial espionage. The intelligence parallel in business is also a bet, the argument that private organizations are better organized as intelligence organizations, much like in state and/or military organizations. The idea is that this will give better information, which again will lead to a competitive advantage. So far, this bet has not caught on. Business organizations continue to be organized much as they were a hundred years ago: into production, sales, marketing, HR, finance and accounting. However, the way people work in all of these departments with ever larger amounts of information and data is starting to look more like intelligence operatives with their extensive system of files. In other words, the CI position never really saw a breakthrough, but CI has become an ever more important part of employees’ jobs, as a function.How can we then explain the frequently raised discussion related to the problems of CI? Let me suggest two answers, one general, the other more specific. Once we create something, we insist that it has either to exist, as it is, or it must disappear, thus at the end it is declared dead. This is the western mind at work, thinking in dichotomies, a thing either exist or it does not exist. There is no room for evolution, only constants. If a phenomenon such as a discipline evolves, we shouldn’t say that it’s dead, it just isn’t the same anymore, and nothing is more natural than that. So, what must change is rather the way in which we think about the fields we study. The other suggestion is that the critic of CI has more to do with another problem, the selling of consulting services. The market for consultancy services is highly segmented and fiercely competitive. As consultants we are trying to make a name for ourselves in a niche we can call our own and strive to be an acknowledged expert in it. This takes years, often a whole career. Academic careers are created much according to the same logic so the problem is the same there. The underlying message is “this is my area”, my niche, and as such I will defend it. What often happens is that another persons’ or group’s area grows into our own and sometimes is better at explaining the reality of our business problem, thus challenging our very raison d'être. Instead we insist that we are still relevant refusing to read up on other areas. We cease to be curious and the very business problems we study pass on to others. Some would argue this is what happened to CI.So, where is CI today? There certainly are many answers to this question. One suggestion is that it is more often treated as business intelligence again (it very much started there, but then without the IT association), data mining, search engine optimization, social media marketing and digital marketing in general. It suffices to look at the articles in this issue to find other examples: Bleoju et al. write about how MOOCs can be used to teach intelligence. Sperkova writes about customer experience (CX) and voice of customer (VoC). Poblano-Ojinaga et al. write about structural equation modeling for the identification of the intelligence factors. All authors have that in common that the are studying how organizations handle intelligence.In more detail, the first article by Bleoju et al. entitled “Empirical evidence from a connectivist competitive intelligence massive open online course (CI cMOOC) proof of concept” reveals how “the CI learning community perceives the capability of a cMOOC to train foreknowledge practices, given the best match between its content and context.” The paper argues for “an open intelligence approach to cMOOC collective training.”The second article by Maune entitled “Competitive intelligence as a game changer for Africa’s competitiveness in the global economy” develops a conceptual framework for how competitive intelligence can be adopted by African countries to improve their performance in the global economy.The third article by Sperkova entitled “Integration of textual VoC into a CX data model for business intelligence use in B2C” is a summary of her PhD, which will be defended in February 2020 at the University of Economics in Prague, the Department of Information Technologies. The author presents a model to store the customer experience (CX) and voice of customer (VoC) data as part of a business intelligence system. The model can help to improve customer relationships and make future performance more automatic and effective.The fourth article by Palilingan and Batmetan Entitled “How competitive intelligence can be used to improve a management vocational high school: A case from Indonesia” shows how competitive intelligence can be applied to make a vocational high school more efficient.The fifth and last article by Poblano-Ojinaga et al. entitled “Effect of the competitive intelligence on the innovation capability: an exploratory study in Mexican companies”, is an investigation using a methodology of structural equation modeling for the identification of the intelligence factors, to evaluate their relative importance and relationships with the innovation capability of Mexican companies. The empirical results show that the relationship between competitive intelligence and the innovation capability is indirect, with knowledge management as a mediating factor.Some news worth mentioning: we would like to thank the Swedish Research Council/ NOP-HS for receiving the “large” grant for Open Access journals for two years starting in 2020. JISIB is now indexed by Crossref, which should give users direct access to PDF full text through databases like Scopus and Web of Science. The SCIP organization, owned by Frost & Sullivan, has been reignited with a new executive director. We wish them good luck. There are numerous conferences on intelligence related topics this spring and next winter. See the JISIB website for details. Some of the editors of JISIB will be at the ICI in Bad Nauheim 11-14 May 2020. We hope to see you there.As always, we would above all like to thank the authors for their contributions to this issue of JISIB. Thanks to Dr. Allison Perrigo for reviewing English grammar and helping with layout design for all articles.[1] Sawka, Kenneth. (2010). The death of the competitive intelligence professional. Outward Insights, 13(2), 36-39.[2] Sawka, Kenneth. The death of the competitive intelligence professional. Retrieved January 30, 2020 from https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6627549366062194688[3] Idem